Филипп Корда - Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций

Права на перевод и печать получен по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Éditions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© INSEP CONSULTING Editions, 2004

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2008

Менеджер не может все свое рабочее время тратить на переговоры.

К счастью, собеседование – не единственный способ общения с сотрудниками и коллегами. Если необходимо обменяться мнениями или передать информацию, есть множество других способов: электронная почта, собрание, третье лицо и т. д.

Нельзя решать все проблемы только при личном контакте, иначе сотрудники станут зависеть от вас, а это может повредить командному стилю работы и разрушить связи между звеньями подразделения.

Однако в двух случаях индивидуальная беседа действительно необходима.

1. Если сотрудник приступает к очень значимому для него этапу работы или завершает его: интеграция в коллективе, постановка задач, оценка результатов, передача полномочий и проч.

2. Если приходится обсуждать сложные или неприятные вопросы, непосредственно касающиеся вашего сотрудника, а именно: разбирать его ошибки, причины неудачной работы, сообщать о затрагивающих его негативных решениях.

Как правило, индивидуальная беседа – наилучший способ побудить человека к действию.

На практике грань между рабочим собеседованием и обычным разговором зачастую размыта. А между тем, надо отчетливо представлять себе, какой должна быть беседа менеджера с подчиненным.

В отличие от обычного разговора рабочая беседа всегда преследует определенную цель.Она направлена на решение некой проблемы и/или определение дальнейших действий. Зачем мы собрались? К какому решению мы хотим прийти?

Кроме того, собеседование должно быть продумано и подготовлено заранее,в то время как в разговоре иногда отсутствует конкретный предмет обсуждения. Проводя рабочую беседу, следует сразу же определить стоящие перед собеседниками задачи и создать условия для того, чтобы каждый смог высказаться.

Собеседование следует завершить конкретными выводами.Обычный разговор может возникнуть из ничего, а потом ничем же и закончиться. Итогом рабочей беседы должно стать четко сформулированное решение, чтобы ее участники точно знали, кому поручены те или иные задачи, в какие сроки их необходимо выполнить и как информировать друг друга по ходу работы.

Менеджер не должен превращать беседу с сотрудником в свой монолог.

Даже если вы владеете предметом лучше кого бы то ни было, нельзя превращать беседу в передачу информации. Ведь ваша задача состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудника к активным действиям. Поэтому важно узнать, как он понимает проблему, есть ли у него трудности.

Не устраивайте сотруднику экзамен.

Беседа не сводится к тому, чтобы забрасывать человека вопросами. Ваш сотрудник ожидает от вас большего.

И, наконец, беседа – это вам не ток-шоу.

В ней нет победителей. И зрительного зала тоже нет, поэтому обойдитесь без театральных эффектов. Вы можете помочь сотруднику улучшить понимание проблемы, прояснить ситуацию, и не обязательно при этом устраивать философский диспут. Наоборот, постарайтесь вникнуть в его точку зрения. Это поможет вам обоим найти эффективное решение.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.