Питер Друкер - Классические работы по менеджменту

Если постоянно применять этот несложный метод, то за достаточно короткий срок – два – три года – можно выявить свои сильные стороны. А это главное, что необходимо знать о себе. Метод также показывает, что именно из того, что вы делаете или не делаете, мешает вам в полной мере использовать свои сильные стороны. С его помощью вы узнаете, в чем вы менее компетентны. Наконец, вы сможете понять, к чему вы не способны и с чем не сможете справиться.

Из анализа обратной связи вытекают дальнейшие действия. Первое и самое главное – сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и приложите свои способности там, где они помогут вам добиваться результатов.

Второе – развивайте свои сильные стороны. Анализ покажет, какие навыки нужно улучшить, а какие – приобрести. Кроме того, вы увидите пробелы в своих знаниях, и обычно их можно устранить. Математиками рождаются, однако тригонометрию освоить способен каждый.

Третье – подумайте о ситуациях, когда ваша интеллектуальная самонадеянность ведет к невежественности, мешающей вам в жизни, и решите эту проблему. Многие – особенно те, кто хорошо разбирается в какой-то конкретной области, – с презрением относятся к знаниям в других областях или считают, что одаренность может заменить им осведомленность. Так, первоклассные инженеры склонны гордиться тем, что практически ничего не знают о людях. По их мнению, человек – существо слишком неорганизованное для их технического склада ума. Специалисты по управлению персоналом, наоборот, часто гордятся незнанием основ бухгалтерского учета, да и вообще количественных методов. Однако гордиться подобным невежеством значит вредить себе же. Старайтесь приобретать знания и навыки, которые помогут вам реализовать свои сильные стороны в полной мере.

Не менее важно избавляться от дурных привычек – т. е. от того, что вы делаете или не делаете во вред своей эффективности и производительности. Анализ обратной связи поможет быстро выявить подобные привычки. Например, специалист по планированию может обнаружить, что его замечательные планы не дают никаких результатов, поскольку он не доводит их до конца. Подобно множеству талантливых людей, он уверен, что идеи способны свернуть горы. Но этим занимаются бульдозеры; идеи же указывают место, где нужно работать бульдозерам. Такой специалист должен понять, что план – это еще не все. Ему следует найти людей, которые будут приводить его план в исполнение, и разъяснить им его. По мере реализации плана необходимо адаптировать его к существующим и меняющимся условиям. И, наконец, нужно почувствовать момент, когда лучше прекратить попытки реализовать его.

Кроме того, обратная связь поможет вам понять, в каких случаях проблема кроется в недостатке воспитания. Хорошие манеры в организации играют роль смазочного вещества. По закону природы при соприкосновении двух движущихся тел возникает трение. Для людей это так же верно, как и для неодушевленных предметов. Умение вести себя – говорить «пожалуйста» или «спасибо», называть человека по имени или проявлять интерес к делам в его семье и здоровью – позволяет людям работать вместе, независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Одаренные люди, особенно молодые таланты, часто не понимают этого. Если результаты анализа показывают, что какой-то способный человек постоянно испытывает неудачи в работе, требующей сотрудничества с другими людьми, это, по всей вероятности, говорит о недостатке обходительности, хороших манер.

Сравнивая свои ожидания с результатами, вы также получите представление о том, чего делать не следует. Есть немало сфер, в которых мы не обладаем способностями или умениями и где у нас мало шансов достичь даже скромного уровня. В этих сферах человеку, особенно представителю интеллектуального труда, работать не следует. Не стоит изо всех сил совершенствоваться в областях, в которых вы некомпетентны. Чтобы от уровня некомпетентности подняться до удовлетворительного уровня, нужно потратить намного больше сил и труда, чем на скачок от первоклассного выполнения работы до безукоризненного. И тем не менее почти все, особенно большинство учителей и организаций, сосредоточиваются на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. Вместо этого энергию, ресурсы и время лучше потратить на воспитание выдающихся работников из компетентных людей.

Поразительно, что немногие люди могут объяснить, как они работают. Большинство из нас даже не задумывается над тем, что разные люди работают по-разному. Многие заимствуют чужие способы работы, а это почти всегда гарантирует плохие результаты. Для интеллектуальных работников вопрос «Как я работаю?», вероятно, даже важнее вопроса «Каковы мои сильные стороны?».

Особенности работы любого человека уникальны так же, как и его сильные стороны. Все дело в индивидуальности человека. Неповторимость личности, идущая от природы или от воспитания, безусловно, формируется задолго до того, как человек приходит на работу. Как человек выполняет то или иное дело – это данность, как и то, в чем он силен, а в чем нет. Стиль работы можно немного скорректировать, однако вероятность, что он изменится полностью, очень мала, и уж конечно, добиться этого непросто. Лучшие результаты достигаются, когда человек делает то, к чему он способен. Точно так же он достигает большего, если выполняет работу способами, в которых силен. Индивидуальные особенности работы обычно определяются некоторыми свойствами личности.

Первое, что нужно знать, – это как вы лучше воспринимаете информацию – визуально или на слух. Мало кому вообще известно о подобном разделении, как и о том, что далеко не все одинаково хорошо воспринимают информацию и глазами, и ушами. Еще меньше людей знает, к какому типу принадлежат они сами. Приведем несколько примеров, показывающих, насколько губительным может оказаться подобное неведение.

Когда Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим армии союзников в Европе, пресса его обожала. На пресс-конференциях генерал Эйзенхауэр демонстрировал полную осведомленность по любому вопросу, умел описать любую ситуацию и разъяснить любую стратегию в двух – трех изящных, отточенных фразах. Десять лет спустя те же самые журналисты стали относиться к нему с открытым неуважением. Они жаловались, что он никогда не отвечает конкретно на поставленные вопросы и растекается мыслью по древу. Его упрекали за издевательство над английским языком и высмеивали бессвязность и неграмотность его ответов.

Вероятно, Эйзенхауэр не знал, что воспринимает информацию лучше при чтении, чем на слух. Когда он был главнокомандующим в Европе, помощники старались получить от прессы вопросы в письменном виде как минимум за полчаса или за час до начала пресс-конференции. Это позволяло Эйзенхауэру подготовиться. Предыдущие президенты – Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн, – были слушателями, оба знали об этой своей особенности и поэтому с удовольствием участвовали в открытых пресс-конференциях. Вероятно, Эйзенхауэр полагал, что должен поступать так же. Но он был просто не в состоянии воспринимать вопросы журналистов. Однако Эйзенхауэр в этом смысле еще не худший пример.