Harvard Business Review (HBR) - Управление изменениями

Преобразования оказываются успешными, когда для пропаганды нового видения руководители используют все существующие каналы коммуникации. Эти лидеры превращают скучные, нечитабельные информационные бюллетени в занимательные статьи. Они заменяют ежеквартальные совещания, похожие на скучный надоевший ритуал, увлекательными дискуссиями по вопросам организационных преобразований. Они отказываются от большей части общих программ для менеджеров и делают ставку на курсы, посвященные разбору конкретных деловых ситуаций и усвоению нового видения. Они руководствуются простым принципом: нужно использовать все доступные каналы, особенно те, которые загружены несущественной информацией.

Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Шестидесятилетний директор завода, за 40 лет работы почти не думавший о нуждах клиентов, вряд ли вдруг станет демонстрировать ориентацию на потребителя. Однако я лично видел, как в таком человеке произошла перемена, и перемена разительная. Помогло на этот раз понимание крайней необходимости преобразований, а также и то, что человек этот был членом команды реформаторов и группы по разработке новой концепции будущего. Помогла его превращению также и пропаганда нового видения – постоянные напоминания о желаемом стиле поведения. К тому же обратная связь – восприятие его поведения коллегами и подчиненными – подсказывала ему, в какие моменты его действия не соответствуют новым представлениям.

Пропаганда нового видения включает и слова, и поступки, причем последние зачастую обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.

Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, – это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат.

В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников – просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Иногда в качестве препятствия выступает организационная структура: слишком узкая специализация работы может в значительной мере подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе. Иногда существующие системы оплаты труда или оценки результатов деятельности вынуждают сотрудников делать выбор между новым видением и личными интересами. Самым серьезным препятствием, пожалуй, следует считать боссов, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ.

Однажды я наблюдал, как проходил процесс преобразований в одной компании. Изменения осуществлялись открыто, на глазах у общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были налицо. Но затем все реформаторские попытки прекратились, поскольку главе крупнейшего подразделения компании позволили развалить большинство новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель и своего поведения не корректировал, и менеджеров, бывших у него в подчинении, не призывал меняться. Он не поощрял выдвижение незаурядных идей, столь необходимых для претворения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы. В какой-то степени он, видимо, просто не верил в то, что компании необходима коренная перестройка. Он видел в нововведениях угрозу своему положению; опасался, что не сумеет одновременно осуществить изменения и обеспечить ожидаемую операционную прибыль. И хотя другие руководители полностью одобряли намеченные преобразования, они практически ничего не сделали, чтобы нейтрализовать этого единственного человека, блокирующего их. Их мотивы тоже были неоднозначными. Во-первых, менеджмент компании никогда прежде не сталкивался с подобными проблемами. Во-вторых, некоторые просто боялись этого человека. А генеральный директор беспокоился о том, как бы не потерять талантливого руководителя. В итоге все обернулось полным провалом. Менеджеры низшего звена сделали вывод, что высшее руководство обманывало их, уверяя в своей приверженности новым идеалам; в коллективе росли циничные настроения, и реформаторские начинания потерпели крах.

В первой половине процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании. Главное – нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.

Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять импульс. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам. Если не будет быстрых успехов, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно встанут в ряды тех, кто сопротивляется им.