Йосси Шеффи - Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество

На восстановление порта Кобе потребовалось несколько месяцев, а в 1995 году потери грузооборота составили две трети от ежегодного объема. Даже два года спустя пропускная способность порта не вышла на тот уровень, на котором была до землетрясения {44} 44 «Kobe Port's April Imports Top ¥200 billion», Kansai Window 3, no. 90 (May 28, 1996). Информация получена 13 сентября 2004 года с сайта www.kippo.or.jp/KansaiWmdowHtml/News/1996-e/19960528_NEWS.HTML . .

Крупномасштабные катаклизмы, подобные землетрясениям, показывают зависимость компаний от сети взаимосвязанных инфраструктур. Телефонные линии, линии электропередачи, водопроводы, газопроводы, железные дороги, автомагистрали и порты связывают компании с важнейшими услугами, поставщиками и потребителями. Поврежденные железные дороги, заблокированные автомагистрали и личные обстоятельства помешали прийти на работу множеству людей в течение нескольких дней и даже недель после землетрясения. Многие просто не могли добраться до работы или были вынуждены тратить время на то, чтобы раздобыть пищу и обеспечить своим близким медицинскую помощь и крышу над головой.

Ведущие японские компании добились выдающихся успехов, в частности благодаря знаменитой системе бережливого производства – процессам изготовления высококачественной продукции с бесперебойными поставками товаров прямо к сборке. Японские компании, в первую очередь ведущие производители автомобилей, свели к минимуму запасы деталей на своих заводах за счет синхронизации цепочки поставок. Детали поступают на производство точно вовремя, в тот момент, когда их надо установить на автомобиль, движущийся по сборочной линии. Однако землетрясение в Кобе 17 января 1995 года обнажило слабости такой парадигмы производства.

Хотя расположенный в Осаке завод Sumitomo Metal Industries не пострадал от землетрясения, здесь прекратилась подача воды и газа. Этот завод был единственным поставщиком тормозных колодок для всех отечественных машин Toyota Manufacturing Company. Поскольку Toyota руководствовалась принципами бережливого производства, у нее не было запаса деталей. Из-за отсутствия тормозных колодок производство на большинстве автомобилестроительных заводов Toyota по всей Японии остановилось, так как запасы комплектующих быстро иссякли. Производственные потери Toyota из-за нехватки узлов и деталей по приблизительным оценкам составили около 20 000 автомобилей (что означало потерю дохода примерно в $200 миллионов). Другие японские автомобилестроительные компании – Honda, Mazda, Daihatsu, Mitsubishi и Nissan, поставщики или заводы которых размещались в районе Кобе, – столкнулись с аналогичными проблемами. Потери этих компаний в результате задержек и срывов поставок составили около 16 000 автомобилей {45} 45 Cole H. Emerson, «The Kobe Earthquake: Assessing Your Risk», Disaster-Resource.com, 2003. Информация получена 13 сентября 2004 года с сайта www.disasterresource.com/articles/kobe_eq_emerson.shtml . . Даже там, где заводы уцелели, возобновление движения грузовиков и перевозок по железной дороге требовало времени, поскольку нужно было проложить новые маршруты, огибающие зоны с разрушенной инфраструктурой {46} 46 Christopher B. Pickett, «Strategies for Maximizing Supply Chain Resilience: Learning From the Past to Prepare for the Future», Master of Engineering in Logistics thesis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Mass., June 2003. .

Помимо прочего, землетрясение в Кобе продемонстрировало всеобщую взаимосвязанность мировой индустрии. Японская экономика занимает третье место в мире, и практически все транснациональные компании имеют здесь свои предприятия, причем многие из них расположены в Кобе. Землетрясение напрямую отразилось на таких компаниях, как Eli Lilly, Caterpillar, Texas Instruments и IBM {47} 47 Nevola, «The Shock Heard "Round The World"». . Был поврежден местный офис правления компании Procter & Gamble, которой пришлось закрыть и эвакуировать свой завод после утечки газа на заводе компании, расположенной по соседству.

Поскольку пострадали многие поставщики международных компаний, последствия землетрясения ощутили даже те компании США, которые не имели представительства в Кобе. Так, Apple была вынуждена приостановить производство компьютеров PowerBook из-за того, что в Кобе встало производство мониторов {48} 48 Emerson, «The Kobe Earthquake». , а Chrysler из-за нехватки комплектующих чуть не приостановила производство на заводах в США.

Подверженность фирмы воздействию деструктивных событий можно рассматривать как сочетание вероятности сбоя и его потенциальной интенсивности . Компания может оценить свою уязвимость, ответив на три основных вопроса:

1. Что может пойти не так?

2. Какова вероятность, что это произойдет?

3. Каковы возможные последствия, если это случится?

Рис. 2.1 демонстрирует способ соотнесения вероятности и последствий событий (второй и третий вопрос), подобных землетрясению в Кобе или пожару на заводе Philips. Вертикальная ось представляет вероятность деструктивного события, а горизонтальная – масштабы последствий.

Уязвимость характеризуется множеством изменчивых факторов, при этом инструменты для измерения этих факторов слишком грубы, чтобы свести их в единый показатель «ожидаемой уязвимости». Такой показатель представляет собой комбинацию вероятности и последствий. Таким образом, каждый из четырех квадрантов на рис. 2.1 имеет конкретное значение. Уязвимость максимальна, когда вероятность высока, а последствия серьезны. И наоборот, если последствия событий незначительны и вероятность их невысока, уровень уязвимости низок.

Однако зоны, проявляющие, казалось бы, умеренную уязвимость, могут иметь мало общего для задач планирования бизнеса. Имеются в виду сбои, которые характеризует либо низкая вероятность с тяжелыми последствиями, либо высокая вероятность с незначительными последствиями. События высокой вероятности с незначительными последствиями – это часть повседневной работы менеджмента. Они включают относительно небольшие случайные вариации спроса, неожиданно низкую производительность, проблемы с качеством, неявку сотрудников на работу или другие подобные, достаточно распространенные события, составляющие часть «издержек ведения бизнеса». События низкой вероятности с серьезными последствиями, напротив, требуют планирования и отношения, выходящего за рамки повседневной работы.

Различные компании обнаруживают разный уровень уязвимости по отношению к тем или иным видам сбоев. Рассмотрим, к примеру, такой вид разрушительных воздействий, как антиамериканские диверсии или теракты, наносящие значительный ущерб активам компании. Вероятность такого нападения отчасти определяется тем, до какой степени данная компания ассоциируется с США. Последствия нападения находятся в прямой зависимости от жизнестойкости компании и определяются ее способностью оградить от агрессивного влияния своих потребителей.