Рэнди Стрит - Кто. Решите вашу проблему номер один

Вы узнаете о методе поиска сигналов в белом шуме ничего не значащих слов, фактов, историй, домыслов, искаженных нашим восприятием, настроением во время собеседования. А-метод в сочетании с опытом талантливых рекрутеров позволит достичь лучших результатов, чем можно получить, прислушиваясь к обремененной сотнями искажений интуиции. Кроме того, вас ждут бонусы – чемодан всех необходимых инструментов и трюков, нужных для найма сотрудников класса А [8] Определение сотрудников класса А вы найдете далее в книге. , и мотивация, чтобы непрерывно совершенствовать процессы рекрутинга в компании.

Первый раз я услышал про книгу Who. The A Method for Hiring от Дэйва (Шахара) Вайсэра, СЕО [9] Chief Executive Officer – главное должностное лицо компании, аналог генерального директора в российской иерархии. Gett. С большим энтузиазмом мы взялись за внедрение этого подхода в практику наших компаний. Уровню интеграции А-метода в процессы, который осуществил мой друг и COO [10] Chief Operating Officer – главный операционный директор, аналог исполнительного директора в России. компании Gett Максим Красных, пожалуй, позавидовали бы и основатели ghSmart. Надеюсь, Максим когда-нибудь опубликует свои эксельчики и инструкции для рекрутеров.

Однажды мы вместе поняли, что хотели бы поделиться радостью обладания знаниями, почерпнутыми из этой книги, со всем русскоязычным бизнес-сообществом. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», теперь уже традиционно, поддержало эту идею и реализовало проект.

Внедряя А-метод, мы столкнулись с разными трудностями, которые невозможно решить без поддержки СЕО и топ-менеджмента: сложнее всего объяснить управленцам, что это их задача – нанимать себе талантливую команду, что они сами должны создавать сеть рефералов для поиска сотрудников, что это им надо собирать отзывы, причем делать это определенным образом. Очень тяжело смириться с тем, что скорость найма неизбежно упадет на 20–30 % (как это произошло у нас) и что это необходимая плата за сотрудников класса А.

Поэтому я рекомендую предпринимателям возглавить борьбу с вуду-рекрутингом, а для этого нам самим сначала нужно освоить А-метод. Никто так не убедит сотрудников в правильности пути, как руководитель, который самостоятельно собирает все отзывы на кандидата по скрипту А-метода. Как сказал Герман Греф, «принцип “делай, как я говорю” больше не работает, работает принцип “делай, как я”» [11] Греф Г. Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен. URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/ .

Приятного чтения!

Егор Руди, CEO Profi.ru

Кто? – вот проблема номер один.

Не что .

Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а также технологии, которые при этом используете. На протяжении всей своей карьеры вы можете отвечать на миллионы различных что , сотрясающих ваш бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров. Увы: в качестве исключительного объекта вашего внимания что сулит непрерывный стресс, а также нехватку денег и времени на любимые занятия.

Другой вариант – сосредоточиться на вопросе кто.

Кто? – люди, которым вы поручаете делать что . Кто у вас отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто занимает кабинет руководителя? С ответа на вопрос кто начинается волшебство… либо возникают проблемы.

Спросите хотя бы Нейта Томпсона, CEO Spectra Logic. В данный момент его компания процветает, хотя совсем недавно он был заложником некомпетентности своих сотрудников и даже не имел возможности взять отпуск.

И вовсе не потому, что он уделял мало внимания интервью с кандидатами. Он все делал как полагается: внимательно читал резюме; не жалел времени, часами выспрашивая всю подноготную соискателей; был уверен, что отбирает для своей компании лучшие кадры. И тем не менее большинство из них демонстрировали откровенную несостоятельность на тех должностях, куда их назначали. Один из них особенно отличился, присвоив 90 тысяч долларов комиссионных.

«В финансовых отчетах, – рассказал нам Томпсон, – он просто переправлял коэффициент бонуса с единицы на четверку. Вот так его комиссионные и выросли в четыре раза!»

Финансовые потери, с которыми столкнулась компания, можно было сравнить лишь со страданиями самого Томпсона. Нанятые им нерадивые сотрудники и проблемы, возникшие по их вине, не позволяли ему лишний раз отлучиться из офиса. Стоило оставить компанию без присмотра – и расплатой становились долгие часы борьбы с очередным кризисом.

«Я заядлый лыжник. Когда-то мы с семьей постоянно выезжали в Вейл, Колорадо. Но в последние годы я даже не успевал почувствовать разницу между отдыхом и работой. Мне не давали дойти до подъемника: каждые четыре часа раздавался звонок, и я висел на телефоне или торчал у компьютера в почте, выполняя обязанности тех, кого по ошибке нанял на работу. До сих пор с ужасом вспоминаю, с каким недовольным видом жена и дети отправлялись кататься без меня».

А вам это знакомо? Можете не сомневаться: неправильно назначенные кто способны разрушить не только карьеру, но и личную жизнь.

В своей группе ghSMART мы как раз и занимаемся тем, что помогаем компаниям правильно отвечать на вопрос кто . Свое знание человеческого поведения мы поставили на службу топ-менеджерам и инвесторам, желающим создавать успешные предприятия. С 1995 г. учредитель и руководитель нашей компании – Джефф Смарт. Его партнер Рэнди Стрит – исполнительный директор группы. В число наших клиентов входят больше тысячи компаний и начинающих бизнесменов, от ветеранов Уолл-стрит до лидеров некоммерческих организаций. Наши клиенты разбросаны по всему миру: от Ванкувера до Сиднея и от Милана до Тайваня. Мы помогли им более чем в 12 тысячах случаев принять решения кто , и этот опыт лег в основу книги. А кроме того, мы обучили еще 30 тысяч менеджеров применять наши принципы в работе. На протяжении многих лет мы каждый день посвящали отработке нашего метода, однако эта книга – не просто сумма результатов накопленного опыта.

Чтобы лишний раз проверить свои наблюдения и сделать новые, мы попросили д-ра Стивена Каплана и его команду финансовых гениев из Высшей школы бизнеса в Чикагском университете организовать крупнейшее статистическое исследование успешности различных групп кандидатов на должности менеджеров среднего звена. У Каплана и его подручных ушло почти два года на обработку предоставленных нами данных по трем сотням топ-менеджеров, зато результаты позволили сделать несколько далеко идущих выводов.

Читать дальше