Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год

Чтобы преградить путь входящим просьбам, их инициаторам также следует изменить свое поведение. Необходимо пересмотреть нормы того, когда и как отправлять запросы по электронной почте или приглашения на встречи, – это поможет освободить огромное количество времени, которое ранее тратилось впустую. В качестве шага в данном направлении руководители Dropbox ограничили проведение повторных встреч на две недели. Это заставило сотрудников пересмотреть свое отношение к необходимости подобных собраний. Двухнедельная пауза помогла работникам стать более внимательными к своим календарям, заранее по каждой встрече уточняя имя приглашающего и программу. При этом Ребекка Хиндс и Боб Саттон из Стэнфорда обнаружили интересный факт: несмотря на то что компания за последние два года утроила количество работников в головных офисах, их встречи стали короче и продуктивнее.

Кроме того, количество запросов на отнимающие время обзоры и оценки можно уменьшить, побуждая людей самостоятельно и ответственно принимать решения, а не советоваться по каждому вопросу с начальниками и заинтересованными сторонами.

Соответствующие технические инструменты – это Slack и Chatter от Salesforce.com с возможностью открытых дискуссий на различные темы, а также Syndio и VoloMetrix (недавно приобретенные компанией Microsoft), помогающие людям оценивать сети и принимать обоснованные решения о коллективных действиях. Кроме того, следует пересмотреть расположение рабочего стола или планировку офиса. Исследование под руководством доцента Бостонского университета Стина Гродала доказало губительный эффект групповых встреч и электронных писем для развития и поддержания продуктивных отношений и взаимопомощи. По мере возможности менеджерам стоит размещать рядом рабочие места максимально зависящих друг от друга сотрудников, чтобы облегчить для них любое краткое и спонтанное взаимодействие, что приведет к более рациональному обмену ресурсов.

Готовы ли вы отдать право принимать решения более подходящим людям из сети? Это может показаться очевидным, но рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена должны быть уполномочены утверждать небольшие капиталовложения, командировки и некоторые действия по найму сотрудников. Однако во многих организациях это не так. Заодно представьте, можете ли вы создать буфер для запросов на коллективную работу? Например, во многих больницах сейчас каждое отделение или этаж вверены отдельной сестре, в чьи обязанности входит не забота о пациентах, а ответы на возникающие просьбы. Согласно исследованию, проведенному одним из нас (Адамом Грантом) в соавторстве с Жике Лэй, в результате образуется меньше «бутылочных горлышек», быстрее устанавливаются связи между сестрами и необходимыми специалистами. Другие типы организаций тоже могут выиграть от появления таких «универсальных игроков», которые помогут снизить спрос на самых занятых работников. Эту роль могут брать на себя разные члены команды по очереди, освобождая личные ресурсы путем уменьшения рабочей нагрузки.

Как правило, мы видим совпадение только на 50 % между главными сотрудниками коллектива и теми, кто считается самыми занятыми. Как мы уже объясняли, многие помощники недорабатывают по причине загруженности. Поэтому менеджеры должны стремиться перераспределять работу. Также мы обнаружили, что примерно 20 % «звезд» организации не помогают общему развитию – они отлично делают свою работу (и получают за это премии), но не усиливают успех своих коллег. В таких случаях, как однажды написал бывший начальник отдела обучения и развития персонала компаний Goldman Sachs и GE Стив Керр, начальники надеются на А (сотрудничество), а получают Б (индивидуальные достижения). Вместо этого им стоит научиться выявлять и награждать людей, которые делают и то и другое.

Посмотрите на профессиональные баскетбольные, хоккейные и футбольные команды. Там не просто считают голы, но еще и следят за взаимопомощью. Организации должны делать то же самое, используя различные инструменты, например сетевой анализ, программы, позволяющие отблагодарить коллег, а также подсчет дополнительной работы. Мы помогли одной компании, занимающейся естественными науками, использовать эти инструменты для корректной оценки персонала при проведении мультимиллиардной сделки по покупке. Так как в процесс входило объединение компаний в разных частях света и переселение сотрудников, менеджеры беспокоились о возможной потере талантов. Известный консультант порекомендовал выплату бонусов руководителям за верность компании. Но этот подход провалился на этапе определения тех самых влиятельных сотрудников поглощаемых компаний, по факту, как оказалось, не имевших должных официальных полномочий. Сетевой анализ позволил точно установить, кто же эти люди, и начислить бонусы более справедливо.

Львиная доля коллективной работычасто достается женщинам. Благодаря стереотипам, они считаются общительными и заботливыми, поэтому от них ждут помощи при тяжелых рабочих нагрузках. Эта помощь может выражаться в обучении и проведении тренингов для коллег-новичков, в подборе новых сотрудников и посещении необязательных собраний. В результате, как показывает практика, женщины чаще подвержены эмоциональному выгоранию, чем мужчины.

Одно из важнейших решений этой проблемы состоит в побуждении женщин тратить на коллективную работу различные типы ресурсов. В 2013 году издание Huffington Post провело опрос американцев, мужчин и женщин, о том, как часто они помогают другим людям теми или иными способами. Оказалось, что мужчины на 36 % больше склонны делиться знаниями и опытом – информационными ресурсами. В то же время женщины на 66 % больше готовы лично помогать нуждающимся – действие, которое, как правило, отбирает значительное количество времени и сил. Внося вклад, который меньше зависит от личных ресурсов, женщины могут защитить себя от коллективной перегрузки.

Кроме того, менеджерам стоит удостовериться, что мужчины и женщины имеют одинаковые ресурсы для коллективной работы. В эксперименте под началом нью-йоркского психолога Мэделин Хейлман мужчина, который задерживался на работе, чтобы помочь коллегам, получал рейтинг на 14 % выше, чем женщина, которая делала то же самое. Без посторонней помощи женщина получала оценку на 12 % ниже, чем мужчина. Улучшая системы измерения, распознавания и вознаграждения за коллективную работу, руководители могут переключить свое внимание с половой принадлежности сотрудника на вносимый им вклад.