Александр Фридман - Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Любой из этих трех сценариев может быть реализован не только в чистом, но и в смешанном исполнении. Кроме того, обычно возникают дополнительные сюжетные линии, делающие ситуацию еще более интересной.

✓ Не умея ни поддерживать постоянный уровень производительности, ни правильно мобилизовать сотрудников при входе в проблемную зону, в процессе попытки сменить роль руководитель использует оскорбительные выражения, недопустимо повышает голос и старается унизить подчиненных. Это может быть и запоздавшей уже попыткой «показать, кто в доме хозяин», «чтобы никто не дай бог не заподозрил меня в слабости». Но ни к какому положительному результату такая модель общения не приведет, так как вызовет только злость и обиду, а вовсе не осознание необходимости изменить подходы к работе.

✓ Сотрудников очень удивляет возникшая метаморфоза поведения руководителя. Внезапно вместо «как бы дружбы» начинается «жесткач», что и обижает, и разочаровывает, и уж точно не способствует мобилизации усилий.

✓ Недовольный чем-то или кем-то руководитель не решается назвать кошку кошкой и указать конкретному сотруднику на неправильные параметры действий (поведения). Вместо этого назначается совещание, на котором руководитель пространно рассуждает о том, что «нам нужно изменить отношение к работе», «больше внимания уделять качеству работы», «быть более внимательными» и «не нарушать регламенты». Подчиненные стоически терпят все это, параллельно занимаясь своими делами и одновременно поддерживая в руководителе иллюзию полного сопереживания.

✓ Вместо совместного анализа ситуации и выработки плана по ее исправлению руководитель начинает «делегировать ответственность», а на самом деле заниматься «спихотехникой». Все обращенные к нему вопросы он зеркально заворачивает на подчиненных, сопровождая это псевдожесткими фразами в стиле «Ты теперь полностью отвечаешь за результат», «Выполни до конца недели», «Я тебе за это плачу деньги». У подчиненных вместо ответственности и стремления найти решение возникают только растерянность, обида или злость. По интонации руководителя они понимают, что тот «на кочерге», и пытаться привлечь его внимание к реальным проблемам не имеет смысла. Поэтому сотрудники просто подтверждают получение задания и уходят на свои рабочие места готовить аргументы о невозможности его выполнения.

✓ В результате таких спектаклей из репертуара театра абсурда руководитель, выйдя из адреналинового режима «жесткого босса», испытывает чувство вины, подогреваемое красноречивыми «сигналами» подчиненных, и, чтобы снова наладить «дружеские» отношения, начинает заискивать и заигрывать, стремясь компенсировать созданное негативное впечатление раздачей «пряников».

Какой дополнительный вред приносит отсутствие вектора принуждения в компании?

✓ Затруднения с исправлением неверных моделей поведения, выходом на «правильный путь» и профессиональным ростом.

✓ Постепенный рост «зоны комфорта» («зоны безобразий»).

✓ Снижение исполнительской дисциплины и качества работы.

✓ Потеря профессиональных кадров и формирование «офисного планктона».

Термин «конфликт» имеет очевидную негативную окраску. Перспектива вступления в конфликт вызывает у человека естественное ощущение опасности. Оговорка: естественной реакцией я называю обычную реакцию, инстинктивную и непрофессиональную; о профессиональной реакции мы поговорим позже, а сейчас обсудим именно обычную реакцию. Итак, опасность. На нее у человека выработались всего две естественные реакции, которые известны в психофизиологии как реакция «бей или беги». Эти реакции врожденные, мы их не выбираем. Можно видеть, как один маленький ребенок в ответ на попытку отнять у него игрушку пытается ударить обидчика, а другой начинает плакать.

Владимир Константинович Тарасов, выдающийся социальный технолог и бизнес-тренер, автор популярных книг по менеджменту и основатель Таллиннской школы менеджеров, ввел в обиход два замечательных определения разных типов личности: боец и миротворец. Рассмотрим оба типа личности в проекции на стиль управления.

Информация к размышлению. Конечно, вы понимаете, что я описал ярко выраженные типы, и можете сказать, что «в жизни так не бывает». Но каждый человек от рождения или «боец», или «миротворец». Ваши нынешние реакции сформировались под воздействием полученного воспитания и жизненного опыта. И все-таки кто вы? О чем вы думаете, когда возникает намек на возможный конфликт? Об «ударе» или о «бегстве»? Ответьте себе на этот вопрос. И учитывайте, что и «бойцом», и «миротворцем» движет… страх. Страх деструктивный, на который они реагируют спонтанно, инстинктивно. Страх, а не рассудок. Мы управляем, но на возникающие социальные ситуации реагируем как на физические конфликты. Иногда инстинктивная реакция может быть и правильной, но именно иногда . У человека с врожденным талантом спонтанная реакция будет чаще совпадать с профессионально правильной, но нас с вами интересует не игра в рулетку, а управление получением результата, а оно возможно при вашей осознанной реакции на ситуацию. В управленческом конфликте вовсе не нужна такая скорость, как в конфликте физическом, поэтому нам лучше учиться выбирать реакцию, а не следовать ей , чтобы потом оправдать свою спонтанную реакцию как единственно возможную.

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.

Почему «как бы»? Слабых сторон не бывает. Любое ярко выраженное качество имеет светлую и темную стороны. Осознанное качество усиливает человека, а неосознанное ослабляет. То, что мы не осознаем, не поддается нашему управлению, и в сложной ситуации «хвост начнет вертеть собакой». Любое качество, будучи осознанным, позволяет сознательно использовать светлую его часть и контролировать темную. Характер – не приговор, его нельзя «перепрошить», но можно нарастить – как мышцы. Есть, правда, и такая идея: компенсировать свои условно слабые стороны, окружив себя подчиненными, у которых соответствующие стороны как раз сильны.