LibKing » Книги » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Боб Андельман - Законы большой прибыли

Боб Андельман - Законы большой прибыли

Тут можно читать онлайн Боб Андельман - Законы большой прибыли - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент 5 редакция, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте LibKing.Ru (ЛибКинг) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Боб Андельман - Законы большой прибыли

Боб Андельман - Законы большой прибыли краткое содержание

Законы большой прибыли - описание и краткое содержание, автор Боб Андельман, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Зона прибыли – место, где создается стабильный и долгосрочный доход. Как отыскать эту постоянно мигрирующую зону и каким законам она подчиняется? В этой книге детально анализируются стратегии Билла Гейтса, Джека Уэлча, Эндрю Гроува и других выдающихся бизнесменов, которые сумели принести своим компаниям и акционерам свыше 700 миллиардов долларов дополнительной стоимости. Такие компании, как Coca-Cola, Intel, Disney, Toyota, Wal-Mart и другие уже давно используют подходы, описанные в этой книге. Прочитав ее, вы сможете: – всегда опережать конкурентов вне зависимости от цикличности бизнеса и технологий; – свести к минимуму инвестиции; – найти свою зону прибыли и удержаться в ней на годы. Адриан Сливотски, один из самых известных бизнес-консультантов США, управляющий директор и интеллектуальный лидер международной консалтинговой компании Mercer Management Consulting, Боб Андельман и Дэвид Дж. Моррисон, партнер инвестиционной компании Lee Equity Partners, создали агрегатор бизнес-моделей и актуальный набор кейсов, который не зависит от времени.

Законы большой прибыли - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Законы большой прибыли - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Боб Андельман
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Компонент получения вознаграждения модели бизнеса говорит о том, как компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает для своих потребителей. Традиционно компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Ориентация на продукцию ограничена традиционными способами получения такого вознаграждения. В настоящее время компании-новаторы прибегают к более широкому набору механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение комплексных решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и др. Они получают вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми изобретательными способами.

Стратегический контроль связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешной модели бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

Выбор масштабов деятельности в модели бизнеса относится к процессам, осуществляемым компанией, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, что компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Как я должен изменить масштабы, чтобы, сохраняя ориентацию на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

В таблице 1.1 показаны четыре стратегических параметра модели бизнеса компании. Все они взаимосвязаны. Например, мой выбор потребителей отчасти зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе.

Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления стратегического контроля.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Новаторы в бизнесе часто добивались выдающихся результатов именно благодаря нестандартному отношению к проектированию модели бизнеса.


Таблица 1.1

Параметры модели бизнеса

Фото

Выдающиеся модели бизнеса равнозначны выдающимся проектам по выпуску нового продукта. Подлинные достижения в создании привлекательного для потребителей продукта в основе своей имеют комбинацию фундаментальных знаний и незаурядного творческого воображения. Также и с созданием моделей бизнеса: чтобы оказаться успешными, они должны опираться на комбинацию четкого понимания запросов потребителей и знания механизма образования прибыли. Интуиция не заменяет фактов, а также мощного стратегического воображения. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они критически оценивают традиционные подходы, опробуют новые и свой выбор делают подчас на основе интуиции.

Чтобы компания была жизнеспособна, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются. Необходимо учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается неизменной. Подобно продуктам, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса через какое-то время становятся экономически непригодными. Из-за конкурентной природы бизнеса большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, поскольку зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания намерена и дальше продолжать получать прибыль для своих акционеров и действовать в зоне прибыли, она должна обновлять свою модель бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

Еще один поворот руля

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Расшифровка кода прибыльности

Роберто Гойсуэта (Roberto Goizueta), руководитель Coca-Cola, любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Читать дальше
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Боб Андельман читать все книги автора по порядку

Боб Андельман - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Законы большой прибыли отзывы


Отзывы читателей о книге Законы большой прибыли, автор: Боб Андельман. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям


Прокомментировать
Большинство книг на сайте опубликовано легально на правах партнёрской программы ЛитРес. Если Ваша книга была опубликована с нарушениями авторских прав,
пожалуйста, направьте Вашу жалобу на PGEgaHJlZj0ibWFpbHRvOmFidXNlQGxpYmtpbmcucnUiIHJlbD0ibm9mb2xsb3ciPmFidXNlQGxpYmtpbmcucnU8L2E+ или заполните форму обратной связи.
img img img img img