Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

Мы проводили это исследование сотни раз в разных регионах и в разных организациях и получали один и тот же результат: в США, Великобритании, Нидерландах, Испании, Объединенных Арабских Эмиратах и Индии. Он не зависел и от того, к какой отрасли принадлежала организация: сфере финансовых услуг, промышленного производства, высоких технологий, государственного управления, системы образования или здравоохранения, пищевой или нефтяной промышленности. Не имело значения и то, какой была численность персонала: 225 тысяч сотрудников или 225. Во всех случаях имела место одна и та же тенденция.

В рамках этого исследования мы решили изучить тех сотрудников, которые заявили о своей высокой приверженности. На вопрос об уровне приверженности компании сотрудники этой группы выбрали 5 баллов по пятибалльной шкале.

Анализ результатов исследований показал, что именно эти сотрудники приходят на работу рано и остаются там допоздна. Им нравятся сложные и интересные задания. Они с энтузиазмом выполняют свою работу, всегда готовы сделать больше и позитивно воспринимают организацию. Откровенно говоря, нас удивил тот факт, что даже у самых худших руководителей в эту категорию попадали 13 процентов сотрудников. Сам собой напрашивался вопрос: «Почему у них вообще есть такие сотрудники?»

Мы предполагаем, что высокий уровень приверженности либо дается некоторым людям от рождения, либо они учатся этому у родителей или у своего окружения. Сотрудники этой категории демонстрируют высокую приверженность независимо от ситуации, в которой они оказываются. Мы пришли к выводу, что, если бы организация нанимала сотрудников, выбирая их случайным образом из общей совокупности работников, 13 процентов из них демонстрировали бы высокий уровень приверженности независимо от эффективности их руководителей.

На рисунке 1.4 можно увидеть, что у средних по эффективности руководителей (примерно 50-й перцентиль) 30 процентов сотрудников имеют высокую приверженность, тогда как у лучших лидеров таких подчиненных более 60 процентов. Если вы спросите у руководителей, к чему приведет увеличение количества приверженных сотрудников с 13 до 30 процентов, а затем и до 60 процентов, они дадут один и тот же ответ. Руководители без всяких колебаний скажут, что вырастет способность их подчиненных выполнять проекты в срок и в рамках бюджета. Значительно повысятся производительность, количество инноваций и инициатив.

Рис. 1.4.Зависимость приверженности сотрудников от эффективности лидерства

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Высшее должностное лицо в компании, генеральный директор. Прим. ред.

Метод оценки сотрудников, заключающийся в выявлении степени их соответствия оцениваемым параметрам. Свои оценки при этом подходе дают все, кто работает вместе с сотрудником: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Прим. ред.

Перцентиль (процентиль) – это одна сотая диапазона между самым низким и самым высоким значениями исследуемого параметра. Наименьшему значению соответствует нулевой перцентиль, наибольшему – 100-й перцентиль, медиане – 50-й перцентиль и т. д. Прим. ред.