Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».

Если инициировать процесс бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров экономных инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран. В автомобилестроении Альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всему циклу НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный центр ценных инноваций [44] сокр. от англ. On Demand Innovation Services. – Примеч. ред. с целью наработки прорывного инновационного опыта для его распространения во всем мире. В здравоохранении GE создает недорогое медицинское оборудование нового поколения на базе индийских и китайских центров НИОКР, и предназначено оно для продажи не только в развивающихся, но и в развитых странах. Более того, занимающееся производством медтехники структурное подразделение GE Healthcare полностью реорганизовано. Если раньше его головные офисы находились в Европе, США и Японии, а в развивающихся странах компания была представлена подчиненными им филиалами, то теперь фирма имеет шесть равноправных региональных офисов, в том числе в Индии и Китае, и глава каждого из них напрямую подчиняется гендиректору всей корпорации GE. Предоставление развивающимся рынкам полноценного права голоса при принятии глобальных решений помогает компании эффективно распространять ресурсосберегающие подходы во всемирных масштабах.

Крупным фирмам во всех секторах зачастую не удается достаточно оперативно и с минимальными затратами использовать представившиеся на новых рынках возможности. Как сказал Якоб де Геер, основатель шведской мобильной платежной системы iZettle, предлагающей услуги жителям Европы и Латинской Америки, «инновационность в них не заложена на генетическом уровне. Банки и транспортные компании фокусируются на поиске решений несуществующих проблем» [45] Scott, M. The Payments Challenge for Mobile Carriers. – New York Times, February 26th 2014. . А вот у стартапов отсутствует наследие, в том числе и в форме нерешенных проблем, зато полно желания отметиться в истории, – и, как правило, это им без особого труда удается.

Помимо рынков развивающихся стран, крупным компаниям имеет смысл обращаться и к вдохновляющему опыту бережливых инноваций, демонстрируемому успешными стартапами на внутренних рынках западных стран. Как сказала Бет Комсток [46] Radjou, N. Transforming R&D Culture. – Forrester Research, March 20th 2006. , глава отдела маркетинга GE,

…мы постоянно перебираем по деталям наши бизнес-модели, стремясь убрать лишнее и сделать их гибче, подвижнее и ближе к нашим потребителям, – стараемся вести себя как малый бизнес, хотя мы и крупная компания [47] Comstock, B. We’ve learned these four lessons from startups, and we’re using them to transform GE. – Linkedln, December 10th 2013. .

Комсток считает, что GE научилась у стартапов четырем вещам:

• Не усложнять простые вещи.Со стороны кажется, что GE занимается крайне сложными предметами, а изнутри все просто: нужна предельная, как у лазерного луча, фокусировка на главном для компании – технологии, – и это придаст всем действиям осмысленность, а остальное приложится.

• Работать быстро.GE прониклась духом рациональности, свойственным стартапам, и разработала набор инструментов и принципов FastWorks, помогающий компании делать все необходимое предельно быстро и эффективно (см. главу 7).

• Привлекать партнеров и общественностьк поиску решений, когда у самой фирмы не хватает профильного опыта.

• Не бояться неопределенности.Многие задуманные GE «с нуля», по принципу стартапов проекты не задались, но полезный опыт в любом случае принесли. Например, продаваемая сегодня экологически чистая аккумуляторная батарея резервного питания для вышек сотовой связи Durathon изначально разрабатывалась для использования на …шахтных электровозах.

В 2008 году французская национальная железнодорожная компания SNCF столкнулась с серьезной системной проблемой: железные дороги стран Ес обязали либерализовать рынок пассажирских перевозок к 2010 году, что означало скорый конец монополии компании-оператора на внутренних и международных направлениях. у SNCF за десятилетия сложилась всемирная репутация компании, славящейся техническими инновациями. В частности, ее инженеры-конструкторы спроектировали знаменитый сверхскоростной экспресс Train à Grande Vitesse (TGV), установивший в 2007 году до сих пор не побитый рекорд скорости железнодорожных поездов – 574,8 км/ч. В 2008 году, однако, руководство SNCF вынуждено было признать дальнейшую гонку за скоростью TGV занятием бесперспективным с точки зрения привлечения и удержания ставших в результате кризиса крайне экономными европейских пассажиров, которым вскоре будет предоставлена свобода выбора железнодорожных операторов. Было в полной мере осознано, что ценность скоростного железнодорожного сообщения для пассажиров зависит прежде всего от качества всего комплекса услуг, обусловливающего общее впечатление от поездки. И тогда в SNCF задумались об инновационных изменениях в организации обслуживания пассажиров.