LibKing » Книги » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Ричард Темплар - Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника

Ричард Темплар - Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника

Тут можно читать онлайн Ричард Темплар - Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент Альпина, год 2019. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте LibKing.Ru (ЛибКинг) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Ричард Темплар - Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника
  • Название:
    Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Альпина
  • Год:
    2019
  • ISBN:
    978-5-9614-2320-4
  • Рейтинг:
    5/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Ваша оценка:

Ричард Темплар - Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника краткое содержание

Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника - описание и краткое содержание, автор Ричард Темплар, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Каждому из нас хочется быть душой компании. У таких людей как будто есть шестое чувство, которое подсказывает, чего на самом деле хотят окружающие, о чем они думают и что имеют в виду. Такие счастливчики безо всяких усилий заводят друзей и поднимают настроение всем вокруг. Что же они знают такое, что неизвестно всем остальным? И можно ли этому научиться? Однозначно – да. Надо всего лишь знать «Правила управления людьми». Благодаря этим принципам вы сумеете построить прочные взаимоотношения с друзьями и коллегами и найти общий язык даже с самыми непростыми в общении людьми. Вы научитесь говорить именно то, что нужно, делать именно то, что нужно, и инстинктивно находить выход из любой ситуации. На самом деле это не так уж сложно – стать человеком, на которого все хотят походить.

Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Ричард Темплар
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Но… Как обычно, со временем мне пришлось признать, что есть но, и вот в чем оно состояло. Если происходило что-то экстренное, как вы думаете, кто мог найти нужное письмо быстрее всех? На кого можно было всегда положиться, что он уж точно не забудет важную часть задания, о которой забудут все остальные? Кто мог организовать любое мероприятие или проект со сверхчеловеческой эффективностью? Кто всегда вовремя приходил на все совещания со всеми документами и всегда был готов поделиться копиями с теми, кто оставил свои в кабинете?

Если говорить начистоту, я всегда смотрел на коллегу сверху вниз, потому что он не умел генерировать идеи так же, как я, или заставлять другие отделы выполнить что-то за нас, или действовать спонтанно. Но во всем этом ему мешал не его идеально чистый стол. Он просто был другим человеком. Стол лишь стал наиболее очевидным для всех индикатором его сущности, которая совершенно отличалась от моей. И – как я наконец понял – как минимум не менее ценной, чем моя. Просто другой.

Почти каждый из нас время от времени думает, что живет и делает все правильнее других. И что люди, которые отличаются от нас, неправы – или по крайней мере менее правы, чем мы. Я помню, как лет в двенадцать был в гостях у товарища и обнаружил, что его семья пользуется не той маркой зубной пасты, что мы. Я подумал, что эти люди какие-то странные – очевидно же, что наша паста самая лучшая, в противном случае мы бы ее не покупали. Почему же они тогда пользуются другой?

Конечно, я знаю, что говорю об очевидных вещах. Просто иногда о них легко забыть. Когда другие люди заставляют нас лезть на стенку, нам проще считать, что они глупы, нерациональны и нелогичны, чем подумать о том, что их поведение, возможно, вполне уместно, просто непохоже на наше. Однако, если вы хотите получать от людей лучшее – для вас и для них, – вы должны всегда сознавать: даже если вам что-то-то не нравится, не нужно делать вывод, что это неправильно. Когда я наконец признал, что у моего коллеги никогда не будет на столе такого беспорядка, как у меня, и что такое положение вещей совершенно нормально, мне стало гораздо проще хорошо к нему относиться.

ЕСЛИ ВАМ ЧТО-ТО НЕ НРАВИТСЯ, НЕ ФАКТ, ЧТО ЭТО «ЧТО-ТО» – НЕПРАВИЛЬНО.

Правило 3

Люди слышат то, что хотят слышать

Моя подруга-преподаватель рассказывала мне, как сложно бывает объяснить студенту, что если он хочет иметь хорошие оценки, то ему стоит выбрать другой предмет, – а к этому у него нет склонности и он никогда не сможет добиться в нем многого. Иногда, говорила она мне, приходится быть очень жесткой, чтобы заставить студентов услышать это.

Люди запрограммированы улавливать то, что они хотят слышать, и игнорировать то, чего слышать не хотят, – запрограммированы до такой степени, что сами не сознают этого. Но если вы хотите, чтобы люди поддерживали вас и выступали на вашей стороне, вы должны понимать: когда они не желают чего-то слышать, объяснить им вашу точку зрения будет нелегко.

Нет смысла расстраиваться из-за этого – такова человеческая природа. Если вы говорите боссу, что никак не успеете завершить в срок отчет, или объясняете сестре, что поехать в отпуск всей семьей не получится, всегда старайтесь понять, действительно ли они воспринимают то, что вы говорите. Если вы подозреваете, что нет, – если они пытаются оспаривать очевидные факты или гнут свою линию как ни в чем не бывало, – попробуйте объяснить еще раз, более доходчиво («Новые данные поступят только двадцать второго числа, раньше нам их никак не обработать»), а если и это не помогает, задайте вопрос («Можно ли провести анализ на основании наших предположений, не дожидаясь последних цифр?»). Вопросы заставят вашего собеседника задуматься о проблеме, у него не выйдет сделать вид, будто ее не существует.

И не ходите вокруг да около. Ваши слова должны быть убедительными, ясными, конкретными и, возможно, даже жесткими. Не говорите боссу: «Ну, понимаете, проблема в том, что мне сложновато сделать это до конца месяца. Ну, то есть данные будут только перед самым окончанием срока, а там столько работы, что я не знаю… как мне удастся сделать все вовремя». Нет, вы должны сказать: «Я боюсь, что не успею доделать отчет до конца месяца. Давайте я предоставлю его пятого числа следующего месяца?» Если можете, изложите то же самое еще и в письменном виде.

И кстати, попробуйте разобраться, почему именно люди не желают вас слышать. Вдруг у них из-за этого будет больше работы? Или они не хотят передавать неприятные новости дальше? Или из ваших слов следует, что они не получат желаемый результат? Или то, о чем вы говорите, нарушает их планы? Или оно подразумевает перемены, а эти люди не хотят перемен? Если вы сможете определить, в чем именно состоит их ментальный блок, вам, очевидно, будет легче его преодолеть. В самом крайнем случае вам легче будет донести свою мысль: «Я понимаю, тебе кажется, что мы расстроим маму, но мы в этом году просто не можем позволить себе такую поездку».

Вам нужно достучаться до человека – и лучше раньше, чем позже. Если ваш босс все равно не получит отчет к концу месяца или у вас нет никакой возможности поехать в этом году в отпуск со всей семьей, вы все равно должны так или иначе донести печальный факт до собеседника. Если вы станете тянуть время, ситуация только усугубиться. В какой-то момент вы услышите: «Я помню, ты говорил, что это сложно, но я не думал, что это вообще невозможно…» или: «Почему ты не сказал мне раньше?» – и вам захочется вырвать себе все волосы, потому что на самом деле вы все говорили. Просто вас не слышали.

И конечно, прежде чем вы спросили: да, то, о чем я говорю, относится и к вам тоже. Вы тоже слышите только то, что хотите слышать. Об этом тоже не стоит забывать.

НЕ ХОДИТЕ ВОКРУГ ДА ОКОЛО. ВАШИ СЛОВА ДОЛЖНЫ БЫТЬ УБЕДИТЕЛЬНЫМИ, ЯСНЫМИ, КОНКРЕТНЫМИ И, ВОЗМОЖНО, ДАЖЕ ЖЕСТКИМИ.

Правило 4

Люди верят в то, во что хотят верить

Недавно я прочитал об одном интересном эксперименте. Ученые взяли две группы людей с противоположными политическими взглядами и продемонстрировали каждой группе один и тот же набор статистических данных и другой фактической информации. В результате люди из обеих групп посчитали, что эти факты подтверждают именно их точку зрения.

Наши убеждения основаны вовсе не на объективных фактах. Они связаны с нашим общим представлением о мире, которое складывается из того, что мы переняли у родителей и усвоили на собственном опыте, из мнений наших друзей и авторитетных для нас людей, из того, как мы воспринимаем сами себя… Убеждения часто относят к сфере духовного, потому что они основаны на вере не меньше, чем на знании. И с этим, увы, не поспоришь.

Читать дальше
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Ричард Темплар читать все книги автора по порядку

Ричард Темплар - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника отзывы


Отзывы читателей о книге Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника, автор: Ричард Темплар. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям


Прокомментировать
Большинство книг на сайте опубликовано легально на правах партнёрской программы ЛитРес. Если Ваша книга была опубликована с нарушениями авторских прав,
пожалуйста, направьте Вашу жалобу на PGEgaHJlZj0ibWFpbHRvOmFidXNlQGxpYmtpbmcucnUiIHJlbD0ibm9mb2xsb3ciPmFidXNlQGxpYmtpbmcucnU8L2E+ или заполните форму обратной связи.
img img img img img