Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Изменения, даже если они и к лучшему, обычно травмируют компанию. Они заставляют людей думать и поступать иначе. Самое главное, что семь важных преобразований маркетингового манифеста главы компании, скорее всего, дадут толчок к значительным переменам в работе отдельных сотрудников и подразделений компании. Люди обычно меняются в зависимости от того, как на них влияют (позитивно или негативно) и как это затрагивает их деятельность (активно или пассивно).

Те, кому изменения принесут нежелательные последствия, будут либо активно противостоять, либо разрушать их ( сопротивляющиеся ) или занимать пассивную выжидательную позицию ( традиционалисты ). Менеджеры должны воодушевлять сторонников изменений – тех, кому изменения по душе, и у кого есть энергия, чтобы их претворять в жизнь. В то же время менеджеры должны поддерживать безучастных наблюдателей, которые видят благие начинания, но боятся взять на себя активную роль. Вопрос в том, должен ли глава компании быть катализатором основных преобразований на рынке.

Интуитивно глава компании может признать себя инициатором семи преобразований, которые содержит его маркетинговый манифест. Будучи лидером, глава компании может помочь программе изменений заручиться доверием коллектива и придать ей особую важность. Тем не менее, руководители высшего звена должны предостеречь главу компании от личного участия во внедрении всех инноваций. Обязанности главы компании, особенно открытого акционерного общества, забирают слишком много времени и энергии. А ведь ему необходимо понять суть преобразований, чтобы не оказаться жертвой горького опыта. Профессор Пол Штребел составил схему, учитывающую степень необходимости и противодействия в четырех различных преобразовательных процессах (табл. 8.4). Удивительно то, что каждый процесс перемен требует особого участия в нем главы компании. Существуют два предостережения: 1) так как необходимость изменений и противодействие им в каждой компании различны, менеджеры не могут категорично утверждать, что частные изменения, такие как совершенствование бренда, должны включаться в общий процесс; 2) крупные организационные преобразования происходят беспорядочно. Характерно, что различные процессы на разных стадиях следует использовать, скорее, эволюционным путем, нежели революционным.

В третьей главе рассказывается об изменениях от продажи продукта до введения новых решений в IBM. В начале преобразований IBM теряла деньги, и от нее требовали упразднения некоторых подразделений, поэтому и возникла острая необходимость в скорейших переменах. Когда Герстнер решил сделать из IBM компанию, продающую решения, он наткнулся на жесткое внутреннее сопротивление со стороны продукта IBM и руководителей филиалов компании в разных странах. Эти топ-менеджеры привыкли к полной независимости, а переход к разработке решений вынуждал их подчиняться специалистам, которые координировали и предоставляли решения для клиентов. Им пришлось работать совместно для лучшего удовлетворения интересов потребителя. Луи Герстнер был вынужден применить классический нисходящий принцип для процесса преобразований, и он действовал как главнокомандующий.

Переход к глобальному партнерству по распространению для компаний по производству товаров повседневного спроса, описанный в пятой главе, обычно происходит более плавно. Так как ритейлеры все еще заняты интеграцией в единую систему своих международных операций по закупкам в глобальном масштабе, у них нет столь острой необходимости в скорейших переменах. Учитывая то обстоятельство, что управление глобальными потребителями сокращает властные полномочия руководителей филиалов в разных странах, компании должны нередко применять тактику создания рабочих групп, для того чтобы преодолеть сопротивление этих руководителей. В ходе процесса преобразований некоторые компании по производству товаров повседневного спроса вступают в диалог с упрямыми руководителями территориальных подразделений и призывают своего главу координировать рабочие группы и сводить воедино разные точки зрения, для того чтобы заставить всех идти вперед.

Таблица 8.4

Процесс преобразований

Источник.Статья Пола Штребеля. The Change Pact: Building Commitment to Ongoing Chabge (Лондон: FT Prentice Hall, 1988).

Когда сопротивление слабое или локальное, линейные руководители могут сами генерировать перемены или лично участвовать в работе. Высшее руководство компании не всегда знает, кто из сотрудников способен своими ценными идеями изменить правила рынка.

В седьмой главе рассказывается о том, как компании NEC и Sony показали, что открытая конкуренция может стимулировать проявление этих идей и людей, отстаивающих инновационные идеи, в то время как глава компании играет роль наставника и вдохновителя процесса, меняющего правила рынка. Кроме того, как отмечено в четвертой главе, благодаря появлению Интернета, у многих фирм появилась возможность осуществлять продажи напрямую более мелким клиентам. Во времена бума интернет-торговли компании устремились осваивать этот канал распределения. В одной фирме по производству компьютеров не было большого сопротивления переходу к прямым продажам в режиме онлайн, но никто не знал, как освоить этот канал. По этой причине в нисходящем процессе, в котором глава компании выступал в роли катализатора, высшие руководители позволили менеджерам среднего звена применять тактику онлайн-продаж, которая лучше всего подходила именно для их подразделения. Высшее руководство, зная, что некоторые подразделения хотели освоить этот новый канал, поощрило их на такой шаг. После того как одно из подразделений достигло небольших успехов на этом пути, высшее руководство подтолкнуло к продажам онлайн и другие подразделения, которые могли в перспективе получить выгоду от использования нового канала.

Независимо от того, какой процесс изменения поддержит компания, и какую роль играет в этом ее глава, высшему руководству следует поддерживать преобразовательные маркетинговые инициативы, для того чтобы достичь успеха. Так как инициативы, описанные в этой книге, встречаются в различных сферах деятельности и странах, фирмы, без сомнения, столкнутся с проблемами, которые досаждают крупным компаниям. Глава организации часто выступает миротворцем в таких разрушительных ситуациях.

Кроме своей особой роли в преобразовательном процессе, главы компаний должны быть с клиентами на короткой ноге, призывая их к обсуждению своих потребностей и поведения. Для выделения маркетинга из ежедневных тактических действий глава компании должен задавать клиентам серьезные вопросы о том, чем она ценна для них, какую роль играет ее бренд в жизни клиентов и сегодня, и в будущем, а также какое значение будет иметь реклама в следующем десятилетии. Главам компаний следует поощрять корпоративный менеджмент в том, чтобы они находили место и время для дискуссий о клиентах, а возможно, и вырабатывали правила общения, как это делал Герстнер, прежний глава компании IBM, а не тратили бездумно ресурсы на презентации в PowerPoint.