Джо Кэллоуэй - Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей

Идея всех этих преобразований совершенно ясна: «Мы изменяем направление, чтобы наши клиенты лучше выглядели в глазах своих клиентов, поскольку убеждены, что именно так мы сможем стать для них образцовым партнером». Возвращаясь к вашему замечанию, скажу, что нами были разработаны, реализованы, оценены и согласованы принципиально новые процессы, а значительные инвестиции в персонал и новые технологии стали неоспоримым подтверждением того, что руководство неуклонно стремится воплотить цели и миссию нашей компании в жизнь.

Кэллоуэй. Это очень интересный подход. Ведь подобный стиль сотрудничества с банками утверждает, что, сосредоточив внимание на проблемах клиента, вы постараетесь сделать так, чтобы они добились большего успеха, вместо того чтобы продавать как можно больше своей продукции, обеспечивая высокую прибыль для себя.

Фельц. Это и есть наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты видели, что мы не просто производим и продаем чеки, а хотим, чтобы наши активы использовались и переформировывались способом, позволяющим найти решения в тех областях, которые помогут повысить их эффективность в целом и обеспечить большую ценность для клиентов. И если нам это удастся, выиграют все заинтересованные стороны.

Кэллоуэй. В определенной мере все мероприятия в рамках программы «Knowledge Exchange» и создание подразделения «Collaborative» представляют собой попытку создать для банков определенную модель работы с клиентами, показать, в каких областях им следует расширить знания, помочь им найти способы более эффективного и качественного обслуживания клиентов.

Фельц. Конечно, это не наше дело – указывать своим клиентам, как они должны поступать. Но нам посчастливилось организовать обратную связь со многими клиентами, которые утверждают, что очень высоко ценят и уважают наши методы работы и считают, что это полезно для деловых взаимоотношений. Мы, со своей стороны, очень высоко ценим эту обратную связь. По словам одного банкира, даже если бы все компании, с которыми мы сотрудничаем, хотели бы стать образцовым партнером для нас, то на нашем рынке никто не смог бы составить нам конкуренцию». Именно такое мнение и явное признание высокой ценности наших усилий заставляют нашу команду каждое утро с огромным энтузиазмом приступать к своей работе.

Полная подотчетность

Кэллоуэй. Найдутся люди, которые внимательно изучат модель сотрудничества Deluxe с финансовыми учреждениями или прочитают мою книгу, в которой я собираюсь рассказать о том, что делают сегодня ваша и другие великие компании, и воспользуются вашей идеей. Они применят свою энергию и креативные методы к вашей концепции, и определят, что нужно сделать, чтобы использовать вашу идею в своей сфере деятельности. Нужно ведь только открыть заслонку на пути новых замечательных идей.

Другие люди, возможно, скажут: «Все это без толку. Есть же такие диаграммы и планы, в которых все расписано четко: этап 1, этап 2, этап 3 и т. д. Просто скажите мне точно, что делать и как. Мне нужен шаблон, который можно было бы применить, чтобы подогнать свою компанию к этому шаблону». Я убежден, что действительно хорошие компании и действительно эффективные лидеры могут определить правильный план действий самостоятельно. Они не ждут, что кто-то сделает все за них или даст им готовый план достижения успеха, потому что, даже если бы такой шаблон или план существовал, их невероятно вдохновляет мысль о том, что они собственники, создатели идеи, которая, судя по всему, может сработать.

Фельц. Первое, что, по нашему мнению, необходимо сделать лидеру компании, – это дать своей компании импульс для достижения успеха, направить ее на этот путь. Все в компании должны поддерживать направленные на это усилия, способствовать формированию тесных связей со всеми партнерами и демонстрировать направление нашего движения. Именно такой путь мы выбрали для реализации программы DeluxeSelect. Все наши действия и поступки направлены на то, чтобы подчеркнуть: поскольку мы работаем в этом бизнесе, то должны оставаться в игре. Сегодня исход игры пока не ясен, но направление выбрано верно, а все необходимые изменения и корректировки будут внесены по ходу дела. Таким образом мы доносим до всех заинтересованных сторон идею, что мы, четко знаем, что делаем и к чему стремимся, полностью доверяем нашим лидерам и с большим энтузиазмом подходим к созданию такого результата, которого от нас ожидают и которым мы сможем гордиться.

Кэллоуэй. Нельзя не признать, что при реализации ваших программ DeluxeSelect и Knowledge Exchange Collaborative вы действительно добились успеха в том, в чем многие компании терпят поражение, – вы смогли воплотить в жизнь хорошие идеи. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня компании проводят много корпоративных собраний, после которых участники чувствуют себя невероятно вдохновленными, их мотивация значительно повышается. Но сделать так, чтобы, вернувшись на рабочие места и приступив к выполнению своих привычных обязанностей, сотрудники действительно начали реализовывать обсуждаемые на собраниях программы и идеи, довольно часто становится для компаний непосильным делом. Но вам, судя по всему, это удалось. Что стало залогом вашего успеха?

Фельц. В нашем случае ключом к успеху стала сосредоточенность на двух основных моментах: непосредственной поддержке руководства и полной подотчетности. Наши лидеры сделали все возможное, чтобы эта программа была принята, и выделили все необходимые ресурсы, чтобы указать людям правильное направление. Мы действительно верили в эту идею, ведь мы ее авторы и создатели. И ответственность за ее успех или неудачу полностью лежит на нас.

Ответственность за разработку программы была возложена на специально созданную команду, которая имела непосредственный доступ к ресурсам и пользовалась полной поддержкой руководства. Например, за реализацию программы Collaborative отвечает группа, которая получила название Office of Collaborative. Это очень талантливые люди, которые все свое рабочее время проводят в поиске наиболее эффективных способов выполнения своей задачи. Работа этой группы четко налажена. Здесь каждый знает, кто отвечает за ту или иную составляющую процесса: разработку, субсидирование, исполнение и т. д. Я вовсе не считаю, что это универсальная формула, но в нашем случае она действительно сработала.

Кэллоуэй. Да, это действительно основа основ. Но вы ведь знаете, что многие компании собирают своих сотрудников в конференц-залах, где они горячо обсуждают разные идеи, заполняют десятки графиков и диаграмм, описывают всевозможные идеи и инициативы. В конце собрания выносится решение приступать к делу. И… кто-то собирает и складывает все графики и диаграммы, а затем все расходятся по своим местам и ждут, когда появится кто-то, кто воплотит идеи в жизнь. Спустя три месяца эти же сотрудники, встретившись в кафетерии, говорят друг другу: «А что вообще происходит со всеми теми идеями, которые обсуждались во время собрания?» Почему компании не приступают к реальным действиям? Почему не нажимают на спусковой крючок?