Дмитрий Григорьев - Бизнес-тренинг: как это делается

• отсутствие у сотрудников эффективных технологийрешения тех или иных задач. Например, менеджеры по продажам не могут преодолеть «барьер секретаря» и выйти на разговор с лицом, принимающим решение, поскольку не знают нужных приемов. Иногда дело в отсутствии необходимых компетенций, чтобы применить технику. Например, менеджеры знают технологию проведения переговоров, но не могут ее реализовать, поскольку им не хватает коммуникативных навыков;

• недостаточная мотивация сотрудников.Под этим может скрываться целая группа самых разных факторов: от профессионального выгорания, потери интереса и драйва от профессиональной деятельности до стремления минимизировать свои усилия в силу нелояльности компании.

Дополнительно тренера может интересовать возрастной состав участников, их опыт участия в тренингах, соотношение мужчин и женщин в группе и другие факторы, влияющие на выбор тренинговых методов и техник управления групповой динамикой.

Обычно анализ ситуации участников проводится в ходе совместного обсуждения с заказчиком, но тренер может также встретиться с непосредственным руководителем будущих участников тренинга и даже с ними самими. Если тренер проводит встречу с участниками, то анализ ситуации он может осуществить путем обсуждения их ожиданий.

Анализ ожиданий участников – еще один важный элемент определения цели и задач тренинга. Он может быть проведен посредством:

• анкетирования участников предстоящего тренинга;

• личных встреч тренера с каждым из участников предстоящего тренинга;

• общей встречи тренера с группой участников предстоящего тренинга.

Тренеру важно определить для себя не только форму анализа ожиданий участников (анкетирование или встреча), но и ее содержание, – иными словами, понять, какие вопросы он будет обсуждать в рамках анализа их ожиданий от тренинга. Есть как минимум три разных варианта:

• непосредственный анализ ожиданий участников («Чего вы ожидаете от тренинга?»; «Какие вопросы сейчас для вас актуальны?»; «На какие вопросы вы хотели бы получить ответы в результате тренинга?»). Предметом обсуждения в этом случае становится сбор мнений участников о том, чему бы они хотели научиться;

• анализ успехов и затруднений в профессиональной деятельности (варианты вопросов: «Что у вас получается лучше всего в профессиональной деятельности?»; «С какими сложностями вы сталкиваетесь в своей профессиональной деятельности?»; «В каких ситуациях вы испытываете сложности?»). Предметом обсуждения в этом случае становится выявление типовых проблемных ситуаций в профессиональной деятельности и анализ того, что необходимо рассмотреть на тренинге, чтобы участникам было проще действовать в этих ситуациях;

• анализ задач (типовой вопрос к участникам – «Какие задачи по развитию своей профессиональной деятельности в сфере (тема тренинга) вы ставите?»). Предметом обсуждения становится траектория профессионального развития участников: соотнесение их личных целей (того, чего они хотят добиться в профессиональной деятельности), текущей ситуации (успехов, сложностей) и имеющихся компетенций (какие из них нуждаются в развитии).

Таким образом, в результате переговоров с заказчиком и анализа ситуации и ожиданий участников у тренера складывается следующая логическая цепочка: а) ситуация клиента – б) цели и задачи клиента по отношению к бизнесу – в) что в данный момент не устраивает в действиях, организационном поведении сотрудников с точки зрения поставленных целей, как должны измениться их способы действия после тренинга – г) в чем причина того, что сотрудники не действуют нужным образом – д) что нужно изменить в сотрудниках (отношение, мотивация, навыки, представления, используемые технологии).

Цели тренинга отражают пункт «в», а задачи – пункт «д», поскольку описывают, какие изменения должны произойти с участниками семинара (их навыками, технологиями, отношением и т. д.).

Это второй этап проектирования тренинга, который позволяет разработать стратегию достижения его цели и решения задач. Тренер должен ответить на вопрос: что необходимо включить в тренинг, чтобы добиться запланированных изменений в способах действия участников?

На этом этапе проектирования тренер в соответствии с целью и задачами тренинга должен определить:

• основные содержательные блоки (с указанием их примерной продолжительности);

• задачи каждого содержательного блока;

• логическую последовательность содержательных блоков тренинга.

При проектировании структуры и содержания тренинга можно использовать таблицу [16].

Содержательные блоки – темы, рассматриваемые в тренинге. Каждый из них должен решать конкретную задачу и последовательно развивать участников от состояния 1, в котором они находились до тренинга, к состоянию 2, когда они способны действовать в соответствии с ожиданиями заказчика. Типовая формулировка задач содержательного блока: «В итоге прохождения данного блока участники… (получат представление о… будут способны применить… овладеют технологией… усилят навыки…)». Помимо тренинговых тем сюда входят установочный и завершающий блоки, согласно типовой структуре тренинга. Если цель и задачи тренинга были определены четко и конкретно, обычно темы очевидны – важно только расставить их в логической последовательности.

Представим, что мы разрабатываем тренинг на тему «Управление эффективностью и ситуационное руководство» для менеджеров среднего звена. Потребность в нем возникла, поскольку заказчик недоволен тем, что в повседневной работе компании постоянно происходят ситуации, когда задачи, поставленные менеджерами, выполняются сотрудниками с нарушением сроков, с неприемлемым качеством, низким уровнем результатов. В ходе предварительной работы удалось выявить следующие причины происходящего:

• менеджеры, как правило, формулируют задачи нечетко, без указания конкретных сроков и ожидаемых результатов;

• менеджеры в процессе постановки задач редко ведут диалог с сотрудниками;

• положительная обратная связь по итогам выполнения задач сотрудниками со стороны менеджеров практически отсутствует;

• корректирующая обратная связь осуществляется менеджерами в оценочной форме, в диалог с сотрудниками по поводу причин недостаточно эффективного выполнения задач они не вступают;