Руслан Галка - Маркетинг Girl

Перечитав несколько раз свою запись, Ольга поняла, что это как раз то, что она искала. Довольная собой, она решила позвонить Светлане и пойти с ней в клуб, но увидев, сколько времени на часах, ей стало ясно, что маршрут на сегодня остался только один: в кровать и спать.

– Цель быть лидером, это неправильная цель, – заявила Ольга, как только Семен Николаевич поинтересовался результатами поиска подходящих методов для разработки стратегии их компании.

– Почему же? – удивленно спросил он.

– Быть лидером – это то же самое, что быть умным или сильным, – подбирала нужные слова Ольга. – Это не точная постановка цели. Вот, например, с чего вы решите, что человек умный или сильный?

– Чаще всего это по поведению понятно, – высказал свое мнение директор.

– Тогда нет проблемы, давайте вести себя как лидер, и не надо будет разрабатывать какую-либо стратегию, – с улыбкой ответила Ольга.

– Я смотрю, у тебя отличное настроение, раз ты шутишь утром в понедельник. Хорошо, если нельзя определить по поведению, я так понимаю, что ты к этому клонишь, тогда мы будем смотреть на разные сертификаты, дипломы, степени либо победы в конкурсах, соревнованиях. Соответственно, если у человека есть что-то из вышеперечисленного, значит, он умный или сильный, – ответил Семен Николаевич.

– Абсолютно верно, я о том же. Нам нужны какие-то конкретные показатели, в которых лидерство будет выражаться.

– Хмм, и какие это показатели?

– Давайте обсудим, – предложила она, – вы лучше знаете свой бизнес.

Семен Николаевич встал из-за стола и подошел к доске для рисования. В этот раз на нем был приталенный строгий костюм цвета мокрого асфальта, идеально белая рубашка, узкий черный галстук. Из нагрудного кармана пиджака выглядывала белая полоска аккуратно сложенного шелкового платка. «Он, наверное, одевается на работу раза в три дольше меня, – задумалась Ольга, – но оно того стоит. Выглядит отлично». В это время объект ее наблюдений стер все с доски и в самом верху написал фразу «цель – лидерство».

– Какие будем вводить показатели? – поинтересовался начальник.

– А по каким показателям мы сейчас измеряем эффективность бизнеса? – ответила вопросом на вопрос Ольга.

– Будем откровенны, безусловно, самый главный показатель – это прибыль. Если компания не прибыльна, то все остальные показатели просто не имеют значения, – сказал Семен Николаевич и посмотрел на Олю. Увидев, что она кивнула в знак согласия, он написал на доске под первой фразой слово «прибыль».

– Если мы уже начали говорить про финансовые показатели, то я бы еще упомянул уровень рентабельности.

Если он не на приемлемом уровне, значит, мы либо теряем деньги, инвестируя в этот бизнес, либо зря занимаем место на рынке, а скорее и то и другое одновременно.

– Согласна с вами, – подтвердила Ольга наблюдение директора, который продолжал фиксировать мысли на доске. – Я думаю, одним из показателей должна быть доля контролируемого рынка, иначе как мы узнаем, лидеры мы или аутсайдеры.

– Это точно, мы должны знать нашу рыночную позицию, – произнес Семен Николаевич, задумчиво глядя на доску, – ты знаешь, я бы еще добавил один показатель – внутренние бизнес-процессы, на их оптимизацию уходит львиная доля моего времени.

– Конечно, пишите.

– Ольга, зачем, интересно, я тебя на работу принял, если я все делаю сам? И пишу, и предлагаю, – смеясь, сказал он.

– А я вас направляю, – улыбнулась девушка.

– Направляет меня она, вот ведь работники ленивые пошли, – Семен Николаевич посмотрел на нее и щелкнул пальцами, – точно, еще один показатель, про который я чуть было не забыл, – персонал компании.

Написав последнюю фразу, он присел за стол рядом с ней и посмотрел на свой рисунок. На доске было следующее изображение:

– Хорошо, и что же дальше? – спросил он Ольгу.

– Мы определили ключевые показатели, по которым измеряем эффективность вашего бизнеса. Сейчас сформулируем их в конкретном цифровом выражении и будем знать, к чему нам надо стремиться, – сказала она и подошла к доске.

– Семен Николаевич, теперь давайте представим идеальный вариант. Мы лидеры на рынке, какова наша ежемесячная прибыль?

– Я думаю, реальна прибыль в районе четырех миллионов долларов в месяц, – произнес Семен Николаевич, подумав несколько минут, – но это ориентировочная оценка.

– Хорошо, фиксируем. – Ольга заполняла таблицу. – При условии такой ежемесячной прибыли, каков у нас должен быть уровень рентабельности?

– Так как мы не занимаемся производством, то я считаю, идеальный уровень рентабельности в нашем бизнесе около 50 процентов.

– А как сейчас обстоят дела с этими показателями? – поинтересовалась Ольга.

– На данный момент ежемесячная прибыль без учета сезонности бизнеса колеблется в районе одного миллиона ста тысяч долларов, и коэффициент рентабельности порядка 30–35 процентов, – без раздумий сказал директор «Компьютеров Юкка». Было видно, что он владеет всей финансовой информацией фирмы.

– Какую долю рынка сейчас контролирует компания?

– Ты знаешь, Ольга, я не могу тебе этого сказать. Мы не знаем объем рынка города и пока не можем просчитать, какую его долю контролируем. Я надеюсь, что, как войдешь в курс дел, ты сможешь рассчитать объем рынка и нашу долю.

– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?

– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.

– Ок, а сколько мы хотим контролировать?

– 60–65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая-то часть будет заказывать в интернет-магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.

– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес-процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.

– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – 100-процентная регламентация всех бизнес-процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение 4 часов.