Игорь Манн - Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.

Самый простой из методов — процентный. Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? два? три? пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты? Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно, либо доходит с опозданием).

Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвестируете в маркетинг по 1 % от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Каковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.

Но если вы все-таки будете пользоваться процентным методом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предположим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1 % от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестировать в маркетинг 3 %, в три раза больше; 5 %, в пять раз больше. Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству компании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных затратам конкурентов. Не можете доказать? Игнорируйте мой совет.)

Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.

Однажды мне в руки попал документ, в котором приводилось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5 % от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг у других компаний составлял от 2 до 8,5 %.

Резюмируя достоинства и недостатки процентного способа бюджетирования, уместно рассказать следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо временно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руководитель предложил сократить ему зарплату на 50 % на три месяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50 %. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50 %. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)

Проблема заключается в том, что проценты — величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Возьмем, например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17 %». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17 %?

Также осторожнее надо быть с использованием слова «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал одного парня, который утонул в ручье, глубина которого в среднем составляла 20 см». Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.

Наверное, самый надежный способ планирования бюджета — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10 % в резерв — бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется резать по живому. Вы легко можете продемонстрировать руководству, как с уменьшением бюджета сокращается маркетинговая деятельность.

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это один на один и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.

Используйте следующие маневры и приемы.

1. Не округляйте бюджет в $48 000 до $50 000. В первом случае цифра выглядит реалистичнее.

2. Посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими программами увлечены руководители, принимающие решения, скоординируйте свои предложения с ними (например, если цель руководства — увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены).

Помимо увлечений руководителей всегда держите в поле зрения цели вашего руководства. Я думаю, что не ошибусь и перечислю почти все. Вот они:

— достижение квартальных и годовых планов продаж (иногда важны и месячные показатели);

— доля рынка;

— прибыль, норма прибыли;

— противодействие определенным конкурентам и/или их решениям;

— продвижение определенных решений, выполнение плана продаж по ним;

— минимизация затрат (в некоторых случаях);

3. Не надо детализировать бюджет больше, чем это необходимо, объедините мелкие позиции в более крупные;

4. Хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы объяснить любую из позиций;

5. Подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидаемыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «резать» мероприятие, которое принесет увеличение продаж или новых клиентов;

6. Используйте фактор времени, указывайте, когда планируется провести то или иное мероприятие: это может дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть профинансировано из бюджета следующего финансового

года);

7. Занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опирайтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нуждаются в данном мероприятии»);