Крис Даффи - Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Меня часто спрашивают, почему так происходит. Этому способствуют множество факторов, и некоторые из них типичны для определенных рынков. Но есть несколько универсальных, способных создать «идеальный шторм». Вот некоторые основные.

Экспоненциальный рост использования интернета разрушает или уже разрушил многие рынки. Самые очевидные из них – службы проката фильмов (блокбастеров), большая часть розничных туристических агентств и так далее. И такой финал ждет и многие другие рынки. Например, мои внуки больше не смотрят кабельное телевидение. Они предпочитают выбирать, что и когда они хотят смотреть, из огромного ассортимента, доступного по запросу в интернете.

Мобильный телефон больше не является телефоном. Это компьютер, калькулятор, часы, фотоаппарат, фотоальбом, спутниковый навигатор, фитнес-браслет, портативная музыкальная система, видеоплеер, система обмена сообщениями и почти все, для чего вы захотите его использовать. Использование этого гаджета резко сократило спрос на многих рынках или уничтожило их (например, продажи фотоаппаратов, часов и т. д.).

Когда новые компании выходят на существующий рынок, они часто применяют подходы, которые, по их мнению, позволят им занять большую долю рынка. Они также могут внедрить другую структуру затрат, с которой трудно конкурировать компаниям с устаревшими системами и процессами. Очевидными примерами являются развитие лоукостеров и растущее число новых онлайн-продавцов, таких как Amazon.

Было время, когда наш выбор как потребителей был ограничен, и мы вынуждены были брать что дают. Теперь все изменилось. Развитие потребительской культуры превратило нас в разборчивых потребителей с высокими ожиданиями от продуктов, услуг и поставщиков, готовых бороться за то, что мы считаем правильным, и рассказывать как можно большему количеству людей, если мы этого не получаем.

Чем больше люди путешествуют, чем больше нового они пробуют, тем больше расширяется их опыт и растут ожидания. Я помню, как вернулся из своего первого визита в Соединенные Штаты и задумался: «Почему обслуживание там развито не так хорошо, как в Великобритании?» Эта мысль и стала одним из факторов, побудивших меня взяться за эту работу.

Под распространением коммодитизации я подразумеваю процесс, в ходе которого многие продукты или услуги, когда-то считавшиеся особыми или уникальными, «фирменными», становятся обыденными, их можно приобрести у множества конкурирующих поставщиков. Когда так происходит, и клиенты начинают с трудом различать или вообще не различают товары от нескольких поставщиков, они неизбежно оказываются вынуждены ориентироваться на цену. В этом случае задача состоит в поиске способов сделать предлагаемые вами продукты или услуги отличными от аналогов конкурентов, чтобы клиенты заметили и оценили их. Есть множество способов реализовать это, и один из них состоит в том, чтобы «обернуть» ваши продукты или услуги в добавляющий ценность опыт, уникальный именно для вашего продукта.

Но многим компаниям, особенно в сферах производства и поставок, для того чтобы решить эту задачу, необходимо кардинально изменить мышление. Первый важный шаг – перестать считать, что организация работает на B2B-рынке, где одна компания поставляет продукт или услугу другой. Такой рынок слишком обезличен, и компанию с такой установкой клиент воспринимает как «просто» поставщика товаров. Исходящие из подобной логики мышления и поведения организации должны изменить свой подход и начать позиционировать себя как участников рынка «клиент-клиент» или «человек-человек», на котором люди из одной компании поставляют продукты и услуги людям в другой. Такой подход может кардинально изменить принципы работы организации и ее восприятие клиентами. Именно такая трансформация и станет лейтмотивом всей этой книги.

Эти факторы влияют на все рынки. Вы видите это каждый день: ряд розничных компаний сворачивают свою операционную деятельность или закрываются, при этом постоянно увеличивается число сервисов для сравнения товаров, которые позиционируют себя как посредники между вами и вашими поставщиками.

Это так же широко распространено и на B2B-рынках, с которыми я хорошо познакомился за последние несколько лет. Многие поставщики, работающие на этом рынке, подтверждают, что у них также происходит отток клиентов, что увеличивает давление на цены и рентабельность.

Существует довольно много общепринятых стандартов обслуживания, ставших привычными. Некоторые из них даже были названы «золотыми стандартами». Но существенные изменения в отношении потребителей к поставщикам товаров и услуг способствовали тому, что многие из этих стандартов устарели, потеряли свою ценность, а в некоторых случаях стали абсолютно неприемлемыми.

Вот моя пятерка лучших из категории устаревших.

Нет, это не так – они часто ошибаются. Если вы внушаете поставщикам услуг, что клиент всегда прав, они только дезориентируются и начинают подозревать, что у вас нет четкого видения того, как обстоят дела в реальном мире. Это утверждение может раздражать их, потому что вы предлагаете им согласиться с тем, что клиенты важнее, чем они. Лучше признать, что клиенты не всегда правы, а затем работать с коллегами над тем, как лучше обслужить покупателей, даже если они ошибаются.

Зачем вам это делать? Предполагается, что все клиенты похожи на вас и поэтому хотели бы именно того, чего вы хотели бы. Но это, совершенно очевидно, не так, поэтому здесь также нужна доза реальности. Истина заключается в том, что все клиенты разные и поэтому, скорее всего, хотят разных вещей.

По этой причине правильно будет относиться ко всем клиентам так, как они хотели бы, чтобы относились к ним. Но все они могут хотеть разных вещей, поэтому задача состоит в том, чтобы найти способы определить это и в итоге получить свою прибыль.

Это достойная цель, но она предполагает, что совершенство возможно, а это в сфере услуг крайне маловероятно. Нужно не только стать и оставаться лучшим в обслуживании, но и постоянно совершенствоваться. Это означает, что нужно постоянно пробовать что-то новое, находить лучшее, а затем делать это новой нормой. Внедрение новых вещей подразумевает пробы и ошибки, причем на первых порах ошибок обычно больше, чем успеха. Так что если следовать правилу «Все делать правильно с первого раза», которое практически невозможно выполнить, то появление каких-либо новых улучшенных моделей обслуживания крайне маловероятно.