Станислав Горобченко - Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»

В рамках курса слушатели самостоятельно изучают учебно-методические пособия и стремятся применить учебные материалы в своей практике и профессиональной деятельности. КЦ ВШТЭ СПбГУПТиД обеспечивает тьюторскую поддержку (поддержка самообучения слушателей со стороны преподавателей-консультантов, имеющих большой практический опыт) в обучении на основе специально разработанных учебников. Используются специальные методы организации учебного материала, основанные на дистанционных способах обучения.

Результатом обучения являются практические работы в области профессиональной деятельности, которые могут быть согласованы с руководством, и в дальнейшем могут служить основой для развития системы управления знаниями в компании.

ПРОГРАММА КУРСА

МОДУЛЬ 1. ОПЕРАЦИИ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

1. Понимание операций

2. Планирование и контроль операций

3. Проектирование операций

4. Управление предоставлением услуг

5. Управление цепочкой поставок

6. Совершенствование операций

МОДУЛЬ 2. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ТЕКУЩИМ ПРОДАЖАМ

1. Рыночная ориентация и клиентоориентированность

2. Ценностное предложение

3. Превосходство в обслуживании потребителей

4. Развитие ключевых взаимоотношений

5. Продажи на основе ценностного предложения и их совершенствование

МОДУЛЬ 3. ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКАЗОМ

1. Цикл управления заказом

2. Прогнозирование и планирование портфеля заказов

3. Привлечение заказов

4. Договорная работа и ведение договоров

5. Послепродажное обслуживание

6. Совершенствование цикла управления заказом

МОДУЛЬ 4. МЕНЕДЖЕР ПО ТЕКУЩИМ ПРОДАЖАМ И ОБРАБОТКЕ ЗАКАЗОВ

1. Когда начинаются текущие продажи?

2. Эффективные продажи

3. Организация эффективных продаж

4. Организация проведения и обработки заказов

5. Менеджер по ключевым клиентам

6. Стратегия отделов текущих продаж

ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

1. Рефераты по проблемам текущих продаж компании на основе практического применения представленных моделей.

2. Литературные обзоры по проблемам, важным для практической деятельности компании.

3. Курсовые работы по выбранным темам на основе согласования с руководством компании.

4. Другие работы (эссе, глоссарии, вопросники, шаблоны докладов, презентаций и пр.), важных для формирования знаний компании.

5. Тесты (при необходимости).

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КУРСА

1. Учебно-курсовое пособие

2. Учебно-методический комплекс по самообучению и формированию групп самопомощи

3. Тьюторская поддержка

Уходят в прошлое многие принципы, которыми руководствовались продавцы прошлого. Нововведения, которые так неоднозначно воспринимались вначале, позволили менеджерам практиковать и новые принципы ведения продаж. Реинжиниринг процессов продажи и бизнес-процессов становится неоттъемлемой частью программ развития компаний, если они хотят угнаться за временем.

На повестке дня стоят такие новые способы ведения бизнеса, как переход к торговле под маркой торговой сети, уход от фирменных наименований и маркировок, диктат цен корпоративными клиентами, захват интернетом все более далеких от информатизации отраслей, переход многих товаров в разряд массовых, резкое сокращение жизненного цикла товара, переход к клиентской экономике, где большую часть способностей компаний, продающих товары, определяет клиент.

Наиболее сильные нововведения в производстве наблюдались в 80–90-х годах. Тогда появились системы "Точно в срок", комплексное управление качеством, "6 Сигм", создание комплексных рабочих команд из специалистов разных профилей, технология поэтапного контроля в разработке новых процессов, интеграция цепочки снабжения с частичной передачей ответственности за управление заказами поставщикам и согласование с ними планов и прогнозов, повысилась роль вознаграждения от результатов работы, появились новые профессии, более ориентированные на технологии продаж. Компании начали воспринимать себя как целостные организации и разрабатывать системы сбалансированных показателей, отражающих приращение экономической ценности и формирующих внутренние системы показателей на основе приносимой клиенту ценности. Партнерские связи "Клиент – поставщик" укрепились более чем когда-либо ранее. Все это приводило к реинжинирингу бизнес процессов.

Новые управленческие технологии позволили разрабатывать новые лучшие продукты, производить качественно и с наименьшими затратами, значительно сократить уровень товарно-материальных запасов и уменьшить потери, оперативно выписывать заказы и быстро реагировать на проблемы.

Теперь главным вопросом стало то, как сделать (обеспечить, выполнить, поставить), а не что делать. Большую роль в этом сыграло понятие т. н. "клиентской экономики". Под ней стали понимать способности компании удовлетворять потребностям клиентов, которые диктуют компаниям, что и как поставлять. Требования клиентов превалируют над предложением поставщиков, что заставляет в обработке заказов большей внимания уделять тому, как наиболее легко вести дела (система легкого ведения дел), как обеспечить для клиента дополнительную экономическую ценность взаимоотношений. Бизнес-процессы поставщиков должны быть направлены на рост эффективности клиентов, и в управленческом учете компаний появились новые показатели результативности, настроенные на результат для клиента, а не собственного бухгалтерского учета.

Роль менеджеров по продажам и руководителей низового звена начала пересматриваться. Они все меньше должны были оставаться автономными сотрудниками и руководителями малых участков, а командными игроками, задачи которых ставились исходя из бизнеса в целом. Интернет оказал огромное влияние на интеграцию потребителей, поставщиков, и их партнеров, особенно в части интеграции дистрибьюторской сети, и дал возможность формирования виртуальных интегрированных организаций, сотрудники которых могут быть разделены как в пространстве, так и во времени.

Многие типовые жалобы клиентов стали основой для формирования новых бизнес-процессов. Теперь клиенты все меньше жалуются на недостаточные контакты с поставщиками, компании уже не вынуждают клиента приспосабливаться к своей манере ведения дел, проявляют более оперативный подход и подготовленность. Клиенты уже не испытывают неудобств от того, что им приходится обращаться в разные подразделения, его стараются избавить от дополнительных накладных расходов, когда он обращается в компанию по несколько раз и вынужден перепроверять работу компании. Компании научились выделять для заказчиков единого представителя, особенно для ключевых клиентов, организовывать call-центры, давать мобильные телефоны и организовывать быструю связь через социальные профессиональные сети.