Н. Воеводина - Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функциональностоимостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.);

5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной поддержки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой существует и работает процессная система управления организацией.

Метод функционально-стоимостного анализа.Для анализа и оценки моделей бизнес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматриваемом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, разработанный в качестве операционно-ориентированной альтернативы традиционно применяемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принимающего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания; накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресурсов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость.

С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимостных показателей. Итогом применения ФСА/АВС-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости. Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необходимой для принятия решений.

Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как:

1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) способствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной;

2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки);

3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы;

4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы;

5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций);

6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов;

7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе;

8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих бизнес-процессов);

9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных бизнес-процессах;

10) какова себестоимость продукции, работ или услуг.

Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фактической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методологии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления расчетов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использованию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и «расшития узких мест» в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесения затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (действий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных.

Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией, таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых действий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планирование ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях (функциях, операциях).

Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам.

Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных данных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организации в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF-моделей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ориентированных EPC-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS Toolset for mySAP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу является базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды внутри отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов. Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяйстве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные результаты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них. Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устранению.