Андрей Мамонтов - Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0

Определив значение ROPRI, вы как PR-менеджер получаете серьезный инструмент для планирования своей деятельности. Теперь вам нужно следить за отношением затрат к результату, а значит, вы более серьезно будете оценивать действия и мероприятия для СМИ, чтобы не оказаться в проигрыше. Таким образом, ни одна ваша PR-акция не будет включена в план без предварительного анализа эффективности, а также оценки степени ее успешности по завершении.

Несмотря на распространенность описанного выше способа, хочу предложить вам другой метод оценки эффективности PR-деятельности, который я испытал в работе с некоторыми своими клиентами.

Как уже говорилось в начале этой главы, так или иначе вам придется договариваться с вашим руководством и коллегами о системе измерения результативности ваших действий. Этот метод – не исключение. Суть его в том, что каждое важное PR-действие вы оцениваете либо в баллах, либо в условной стоимости (см. приложение, раздел «Оценка эффективности PR-деятельности»). Эти оценки вы согласовываете со всеми заинтересованными специалистами в компании и составляете протокол, где все подписываются под тем, что они согласны с принятой системой условной ценности PR-действий. В таком случае основным критерием эффективности вашей работы становится условная стоимость (или подсчитанный по аналогии с ROPRI показатель), достигнутая за отчетный период (месяц, квартал и т. д.).

Несмотря на то что этот метод еще более далек от стоимостного определения ценности PR-усилий, у него есть более весомые достоинства. Во-первых, таким образом вы можете оценить деятельность, которая направлена на аудитории, отличные от СМИ. Во-вторых, за счет разных параметров веса вы определите приоритетные направления работы и выделите наиболее значимые группы в рамках одной целевой аудитории (об этом подробнее читайте в главе «Анализ и развитие связей со СМИ»). Данная методика дает более диверсифицированную систему мотивации деятельности PR-менеджера.

Осталось добавить лишь одно. Непосредственно подсчет результата следует поручить сторонней организации (например, специализированной мониторинговой компании), которая не связана с вами и вашим PR-агентством (если вы работаете вместе с партнером). Дело в том, что для достоверности оценки не следует поручать расчет эффективности тем, кто занимался планированием и реализацией PR-деятельности. Слишком велик соблазн к преувеличению достоинств собственного произведения (поверьте моему опыту). Вы только выиграете, если вас будет оценивать незаинтересованная в результате сторона, – хотя бы в том, что ваше руководство и коллеги вряд ли будут подозревать вас в подтасовке данных.

В PR-практике всегда есть место для поставщиков. Только своими силами вам не обойтись. Так или иначе, вы будете привлекать дизайнеров, фотографов, переводчиков, типографии, курьерские службы, сувенирные компании и т. д. Поэтому предлагаю в рассматриваемой ситуации выделить как минимум два случая:

1) использование услуг PR-агентства;

2) привлечение непрофильных поставщиков (дизайнерских служб, типографии, бюро переводов и т. д.).

Со второй группой возникает меньше всего вопросов. В редких случаях у компании существует потребность в подобных услугах в таком объеме, что становится экономически оправдано вводить в штат организации соответствующего специалиста.

Иначе обстоят дела с решением о привлечении PR-агентства. Доводов у сторонников и противников такого подхода предостаточно. Все споры вращаются вокруг вопросов экономической целесообразности затрат, рисков от утечки информации, мотивации персонала и эффективности исполнения проектов внутри компании и за ее пределами.

Я же предлагаю вам посмотреть на аутсорсинг с другой точки зрения – с позиции вашей мотивации как потребителя к приобретению услуг. Существуют всего три причины, чтобы воспользоваться услугами агентства.

1. Новые знания.На практике вы можете столкнуться с задачами, требующими квалификации, которой вы не обладаете (например, разработка антикризисной коммуникационной программы, медиатренинг топ-менеджеров и т. д.). Конечно, вы можете самостоятельно отыскать источник знаний, освоить их и затем самостоятельно реализовать решение. Но в этой ситуации, возможно, проще и быстрее обратиться к поставщику, т. е. нанять агентство, которое предоставит вам решение. Очевидно, что речь идет о проекте со значительной долей консультационных услуг, поэтому в данном случае вам надо искать поставщика с высокой квалификацией в требуемой сфере.

2. Отсутствие опыта.Такая ситуация может возникнуть при появлении нового направления в вашей работе. Скажем, выход на новую целевую аудиторию (например, инвесторы, госструктуры или новая группа СМИ), с которой вы не работали ранее, или осуществление PR-активности в новых регионах (например, при выходе компании на новые рынки). В данном случае целесообразно привлечь агентство, чтобы «не наломать дров» в неизвестном вам сообществе или на неизвестной вам территории. Впоследствии, накопив опыт, вы можете отказаться от услуг поставщика, но для запуска нового направления ищите компанию, которая располагает необходимым опытом.

3. Эффективное решение (соотношение цена/качество).В этом случае речь идет о простом рационализме. Либо вы за меньший бюджет, чем требуют собственные сотрудники, можете получить работу идентичного качества, либо за равноценные финансовые вливания – более высокого. В данном случае вопрос, скорее всего, заключается в отдельных направлениях PR-активности. Например, мониторинг СМИ, выпуск корпоративного издания, подготовка годового отчета, проведение мероприятия и т. п. Для выполнения данной работы вам нужно искать агентство, владеющее конвейерной технологией в искомой узкой специализации, которая позволяет выполнять задания с большей эффективностью, чем в вашем отделе.

Какова бы ни была ваша мотивация в работе с агентством, одной ее недостаточно для вашего партнерства. Эффективность работы поставщика во многом зависит от вашего мастерства как менеджера. Отношения с агентством следует строить по следующим принципам.

1. Четко ставить задачу.Принцип «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», возможно, еще будет работать в среде коллег, а вот с агентством он точно не пройдет. Нередко я слышал от российских PR-специалистов такие отговорки: «Мне проще самому сделать, чем объяснить другому, что необходимо выполнить». Для меня это первый симптом слабых управленческих навыков человека, ведь умение делегировать – практически основное качество хорошего менеджера. Учитесь ставить задачи и объяснять их другим. Вам это качество обязательно пригодится не только в работе с агентством, но и в дальнейшем при повышении, когда у вас появятся подчиненные.