Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

После этой речи выступил на одном предприятии главный инженер (на другом – директор по проектированию) и сказали они тоже одинаково и примерно следующее:

– Ну, это предприятие нам не подходит для бенчмаркинга. Бенчмаркинг нам конечно же нужен, но не такой. Специфика у них совсем другая. Нет, они нам совсем не подходят. Нам бы такой же точно завод (институт), примерно того же оснащения, той же численности, выпускающий ту же продукцию. Вот Вы найдите нам такой институт (завод), и мы тогда с радостью будем делать не только бенчмаркинг, но еще и инжиниринг.

– Не инжиниринг, а реинжиниринг, – попытались поправить Накосякин и Бандерлогов, каждый своего руководителя.

Но руководители оставались невозмутимы:

– Да там хоть что можно дальше делать, если Вы найдете нам пример для подражания. Но завод (институт) нам не подходит. Ну а теперь мы заслушаем выступление начальника цеха (главного инженера проекта) о том, как идут работы.

Пересказывать далее не имеет смысла, хотя речи выступающих также были очень похожи. Во-первых, это не относится к теме бенчмаркинга, которой посвящена данная статья. Во-вторых, все и так хорошо знают, что обычно говорят производственники на производственных совещаниях. А говорят они обо всем, о чем угодно, только не о производстве: что подрядчики их подвели и сорвали сроки, что заказчик изменил требования, а им об этом своевременно не сообщили и они отработали два выходных, пытаясь хоть что-то исправить, что работают как всегда в авральном режиме, но план в любом случае выполнят, сильно сроки не сорвут, большого брака не допустят, исправят почти все ошибки, что потребитель получит все то же, что он привык получать, что все будет как всегда, хотя хотели как получше.

Размышления о бенчмаркинге

После Дня качества наши герои шли домой и думали про себя (опять одинаково): «В общем, День качества прошел, как всегда, обычно, нормально. Не так уж все плохо, кое-что даже получше, чем у некоторых других предприятий. И есть кое-какие прорывы, есть улучшения в деятельности. Институт завел у себя электронный архив проектов (завод модернизировал некоторые установки). Предприятие вопреки всему продолжает развиваться само и развивать свои продукты. Персонал предприятия вопреки неуклюжим попыткам руководства продолжает работать, творить и исправлять ошибки. Все не так плохо, отчего же так тоскливо на душе? Может быть оттого, что мы не делимся нашим настоящим опытом, а придумываем какие-то химеры? Откуда это чувство глубокого неудовлетворения? Может быть оттого, что мы не всегда говорим, что думаем, а делаем не всегда, что говорим? Может быть, мы не правильно осуществляем бенчмаркинг? А может быть, никакого бенчмаркинга в природе и не существует? Может, это выдумки досужих консультантов? Они ведь столько всего напридумывали, какие-то аудиты внутренние? Может, это все выдумки? Может, нет никаких таких реинжинирингов? А может тогда и систем менеджмента не существует? А что? Почему бы и нет? Ведь много чего мы обсуждаем, чего нет в природе. Инопланетяне разные не сходят со страниц газет, а чем они лучше систем менеджмента?! НЛО нет и СМК тоже нет. «Неопознанные нелетающие системы менеджмента» – звучит красиво, – а «внутренний аудит» – это полтергейст какой-то. И то, и другое существует, но неподвластно человеку».

Размышления наших героев совершенно одинаковым образом прервали их жены по приходе домой: «Быстро вы на своем Дне управились, я даже ужин не успела приготовить». А наши герои одинаково ответили женам: «На дне, говоришь? Может быть, ты права, мы были на дне, но теперь мы поднимаемся. Правда, не понятно, как быстро и в каком направлении, но ото дна мы оторвались точно. Мы еще уплыли недалеко, но дело идет ко всплытию. А вот когда мы всплывем, вот тогда и займемся бенч-маркингом и реинжинирингом». И довольные этим герои наши перестали горевать и расстраиваться.

Сейчас появилось довольно много публикаций на тему эталонного сопоставления (бенчмаркинг осваивает нашу территорию), и акцент в них делается на механизм, методологию проведения – этапы, шаги, стадии, на описание различных видов бенчмаркинга – процессный, функциональный, стратегический, внутрифирменный, бенчмаркинг продукта и так далее. Нам бы как раз не хотелось бы в этой главе описывать то, что вам уже известно и/или не составит труда найти в Интернете, в журналах, наткнувшись на первую же статью по теме. Наша цель, во-первых, заинтересовать читателя, который раньше не встречался с этим термином (затем он уже доберет информации из других типовых статей), во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса.

Клептомания, возведенная в ранг искусства управления

Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуры, выбрать эффективную стратегию развития.

С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, появлялся соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.

Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.

По разным оценкам от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах.