Дмитрий Крутов - Взрывной рост продаж в розничном магазине

Доставки и резерв

Большая часть клиентов (больше 70%) после обещания: «Я заеду посмотрю» так до магазинов и не добиралась. Эта проблема типична для многих бизнесов, и решается она путем сокращения количества шагов до покупки.

На практике автозапчастей это было реализовано путем внедрения курьерской доставки и резерва.

Пешие курьеры давали гораздо больший ресурс по доставке, чем водители на автомобилях. Большинство покупаемых запчастей были малогабаритны, а поэтому легко доставляемы до двери покупателя. Соответственно в скрипты (алгоритмы) приема звонков было внедрено обязательное предложение доставки. Тест показал успешность данного подхода. Около трети покупателей сразу соглашались на доставку, что позволило быстро поднять продажи компании.

Тем же покупателям, кто был не готов к доставке, предлагалось оставить деталь в резерв на два дня, чтобы точно иметь товар в наличии. Суть этого метода сводилась к некоему моральному обязательству, которое вешалось на клиента и которое способствовало увеличению количества приехавших клиентов в магазин. На первых этапах внедрения скриптов последовало традиционное сопротивление со стороны сотрудников, однако уже первая неделя внедрения показала неоспоримую правильность данного подхода.

Результат: в магазинах, где был внедрен новый скрипт и система мотивации, произошел рост продаж более чем на 40% уже после первого месяца работы.

Справка о клиенте

Профиль деятельности: оптовые продажи сантехники (санфаянс, пустые и гидромассажные ванны), свой цех врезки гидромассажного оборудования в ванны.

Возраст компании: 4 года.

Количество сотрудников: 23 человека.

Методы продаж: ведение клиентской базы, поиск новых клиентов через холодный обзвон и встречи, участие в выставках.

Проблемные области/задачи

Быстрый рост компании в первые три года строился на энтузиазме, личных качествах и связях учредителей и высшего руководства. Когда же руководство делегировало обязанности продаж и ведения клиентов на специально созданный отдел, показатели существенно снизились. В момент начала сотрудничества с агентством компания-заказчик переживала предкризисный период. Разразившийся экономический кризис сократил размер и объем закупок клиентской базы более чем в три раза. Как следствие, резкое падение продаж.

Проблемных точек у компании было несколько:

1. Зависимость от двух моноклиентов (60% оборота компания зарабатывала на двух крупных сетях, отношения с которыми строились на личных связях с владельцем компании). Обратной стороной медали были жесткие условия рассрочки и скидок

2. Пассивность менеджеров по продажам. По сути, менеджеры по продажам не занимались продажами, они скорее обрабатывали заявки от рабочих клиентов. Невозможно было назвать точную цифру количества привлекаемых новых клиентов. Менеджеры крайне неохотно занимались назначением и проведением встреч с потенциальными клиентами

3. Отсутствие качественных коммерческих материалов (каталоги, коммерческие предложения и т. д.), что не позволяло выиграть сравнительный анализ поставщиков перед потенциальными заказчиками.

Резюмируя, можно сказать, что компания столкнулась с типичной для многих оптовых компаний болезнью «сытости отдела продаж». Причем «сытость» —понятие условное, зачастую даже не означающее больших личных доходов. В данном случае оно означает принципиальную удовлетворенность текущим положением и панический страх перед новыми продажами. И это не проблема менеджеров, скорее это проблема мотивационной политики и оргструктуры. Менеджеры, которые уже имеют какую-то клиентскую базу, понимают, что получить 5% со старого клиента намного проще, чем 5% с того, кто еще никогда с компанией не сотрудничал, еще ничего не хочет и не факт, что захочет вообще. И поэтому стандартный набор отговорок: «В магазинах нет людей», «У людей нет денег», «Кризис всему виной», «Рынок давно поделен» был воспринят как четкий симптом вышеобозначенной болезни.

Решение

Разделение отделов

Проведя ряд интервью и анализ ежедневной работы отдела продаж, рабочая группа проекта пришла к решению разделить текущий отдел продаж на две базовые функции: привлечение новых клиентов и ведение текущих клиентов. Иными словами, были созданы два отдела вместо одного. Функциями отдела привлечения клиентов были работа с потенциальными клиентами и доведение их до первой сделки. Далее клиент передавался в отдел ведения клиентов, где с ним уже строились долгосрочные и системные финансовые отношения, увеличивался средний чек и т. д.

Система мотивации учитывала сложность задачи привлечения новых заказчиков и поэтому была спроектирована так, что менеджеры активных продаж могли зарабатывать вдвое больше, чем в среднем по рынку, за счет фактически полного получения прибыли с первых пяти сделок.

Система оплаты сотрудников клиентского отдела зависела от совокупных показателей по сборам платежей от всего отдела. Важно отметить, что новая система мотивации создавала системный интерес к превышению точки безубыточности компании.

Достаточно сложное внедрение новой оргструктуры и системы мотивации полностью решило проблему застоя. Компания начала систематически привлекать более десяти новых клиентов в месяц в актив своей клиентской базы. На второй месяц работы новый отдел привлек три крупные торговые сети.

Оружие продавцовДля того чтобы менеджерам активных продаж было проще привлекать новых клиентов, агентство провело специальную фотосессию продукции, обновление фирменного стиля и линейки гидромассажа. Это позволило сделать качественные статусные каталоги, промоматериалы для интернет-магазинов, что, в свою очередь, прямо отразилось на конверсии «встречи—сделки».

Категоризация клиентской базы

Как уже говорилось, анализ клиентской базы показал, что основной доход приносят два крупных клиента. Остальные же клиенты дают разовые и бессистемные заказы. В целях стимулирования объема закупок был проведен анализ статистики закупок клиентов за три прошлых года. Клиентская база была разделена на 4 категории в зависимости от объема закупок. Для каждой категории были разработаны специальные условия работы (цена, рассрочка, образцы, промоподдержка, доставка и т. д.). Более высокая категория гарантировала большие выгоды. Пороги для определения категорий были выставлены таким образом, чтобы стимулировать клиентов из низшей категории к переходу в высшую. По специальному скрипту менеджеры клиентского отдела прозвонили всех своих клиентов.

Читать дальше