Андрей Толкачев - Правовое регулирование маркетинговой деятельности. Учебное пособие

Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.

Основным показателем необходимости создания внутренних обособленных подразделений является появление среднего уровня менеджмента, с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости – до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, – до 30 человек (например, торговые агенты).

Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.

Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов.

В 2003г. входящая в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages & Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на 20 – 25%.

Группе Bacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных брэнда, в том числе Martini, Bacardi, Dewar\'s, Otard. Оборот компании за 2002 г. – более $3 млрд.

Объем продаж Beverages & Trading в России за период апрель 2002 г. – март 2003 г. составил около $100 млн, из которых около 70% приходится на вермуты Martini. Более 50% продукции реализуется в Москве.

В 2002 г. Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создала на российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). При этом один из крупнейших дистрибьюторов BМ – компания "Руст Инк. " лишилась бизнеса c оборотом около $50 млн. в год.

B&T будет поставлять продукцию в крупные торговые центры. Поставки небольшим магазинам и торговым павильонам осуществят четыре дистрибьютора, прошедшие отбор по объемам продаж и линейке взятых на реализацию брэндов («Центробалт», «Темп Первый», ТД «Шампанские вина» и ТД «Арома – Санкт-Петербург»).

Большое количество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и разброс цен получается очень большой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения и позволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне). [14]

Итак, открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализации перспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.

По мере развития рынка и увеличения конкуренции, продукция становится все более сложной и наукоемкой. Коммерческие структуры разного профиля проводят маркетинг на регулярной основе и для решения маркетинговых задач формируют в своей структуре специальные подразделения (в т.ч. отделы сбыта, рекламы и маркетинга), открывают филиалы для оказания услуг третьим лицам. О больших успехах таких исследовательских отделов свидетельствует опыт научно-исследовательских центров лидеров продовольственного рынка «Вимм-Билль-Данна», «Быстрова», «Дарьи» и т.п..

Организация службы маркетингана фирме – это структурное построение одного или нескольких организационных элементов фирмы для управления маркетинговыми функциями, где установлены полномочия, подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

1. Понятие маркетингового подразделения в коммерческой организации

Маркетинговое подразделение– это структурное построение фирмы для управления маркетинговыми функциями, распределенными среди сотрудников отдела.

Основные задачи:

маркетинговые исследования;

разработка новых бизнес-продуктов, стратегии и тактики их продвижения;

участие в завоевании компанией рынка, создании имиджа фирмы;

планирование рекламы и PR-мероприятий.

Выполнить такие функции может примерно следующий состав сотрудников: руководитель проекта (постановщик задачи); специалисты, разрабатывающие анкеты и рассчитывающие выборку; менеджеры проекта, менеджеры по торговой марке, интервьюеры; аналитики-маркетологи, обрабатывающие и анализирующие полученную информацию.

Например, обязанности менеджера по торговой марке или товару предусматривают:

создание конкурентоспособной долгосрочной стратегии развития продукта;

разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний;

стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.

Среди плюсов развития подразделения, функционально выполняющего роль исследовательского центра (ИЦ), можно отметить возможность постоянно находиться в курсе бизнес-событий, совершенствовать бизнес, оперативно отслеживать действия, поведение и качество как своих продуктов, так и продуктов конкурентов.

Менее эффективным специалисты признают вариант, когда проведение маркетинговых исследований поручается кому-то из работников как трудовое задание, без принятия каких либо организационных мер (т.е. без создания профильных фирм или структурных подразделений). Например, розничная торговаяорганизация приглашает специалиста-маркетолога по трудовому договору или по договору подряда и дает задание изучить рыночный потенциал товара.

2. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга:

Качество, плановость, своевременность и научность проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность и обоснованность разработанных прогнозов по кардинальным аспектам деятельности фирмы, ее участия на рынке, объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне– и долгосрочные периоды;

Реальные результаты поиска потребителей основных видов продукции, а также выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания);