Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Первый вариант — это рост продаж на основе повышения лояльности уже имеющихся у компании клиентов. Добиться этого непросто, так как лояльность возникает лишь тогда, когда компания смогла организовать выпуск своей продукции таким образом, чтобы эта продукция не вызывала ни малейших нареканий со стороны потребителей, либо сумела создать особый имидж своего бренда, либо, наконец, организовала исключительно удобный сервис своих товаров, т. е. сделала так, что покупателям стало выгодно быть лояльными к данной компании.

Чтобы пояснить, о чем идет речь, обратим внимание на опыт компании «Harley-Davidson», которая единственная сумела выжить в американской мотоциклетной отрасли, где рядом с ней когда-то работало еще 149 фирм. Но все они обанкротились, не выдержав конкуренции с более дешевыми и более совершенными японскими мотоциклами. За счет чего же выжила компания «Harley-Davidson»? За счет воспитания лояльности потребителей, для чего компания предприняла массу усилий: по существенному повышению качества мотоцикла, радикальному изменению его дизайна, по созданию некой легендарной романтики вокруг этого мотоцикла, по организации клуба владельцев с разнообразными мероприятиями, по введению системы гарантированной цены выкупа (trade-in) старого мотоцикла при желании его владельца поменять его на новый.

В той же логике действовали и те российские предприятия, которые в конце XX — начале XXI века вели рекламу в стиле «Вкус, знакомый с детства», намекая покупателям, что продукция этих покупателей проверена прошлым опытом потребления и обеспечит привычные вкусовые ощущения — в отличие от товаров новых участников рынка, качество продукции которых потребителями еще не проверено.

Второй вариант увеличения продаж нынешним покупателям — стратегия развития товара, когда своим нынешним покупателям компания начинает предлагать такие товары, которые она ранее не производила, чтобы за счет этого привлечь внимание потребителя и добиться роста продаж товаров нового ассортимента.

Именно в этой логике были выведены из кризиса предприятия российской пивоваренной промышленности, когда на смену крайне узкому ассортименту пива, существовавшему во времена СССР, пришел широчайший нынешний ассортимент. Так, например, у ОАО «Красный Восток» в ассортименте сейчас 14 наименований пива плотностью от 11 % до 18 %, а количество марок пива, одновременно продающихся в Москве, составляет около 1000 наименований и большинство из них — отечественные.

Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж — развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм-конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005–2006 гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям что-то, что вызовет интерес именно к ее продукции: либо это должна быть более низкая цена, либо особые свойства товаров, либо особые условия сервиса, либо нечто иное, порождающее у покупателя ощущение выгодности приобретения товаров именно с этим брендом.

Если говорить о новых потребителях, то привлечь их к продукции нашей компании мы можем двумя способами: либо предложить потребителям уже существующие товары, но с какими-то новыми свойствами, либо вариант совсем иной — предложить новым потребителям новый товар.

Последний, самый сложный и чреватый наибольшим количеством проблем вариант стратегии маркетингового роста — создание нового бизнеса (например, организация в кофейнях «Starbucks» записи компакт-дисков с набором песен, индивидуально подобранных для посетителей). Это самые сложные варианты развития компании. Хотя они в принципе могут принести достаточно большой эффект в виде роста стоимости компании, но, как правило, такие варианты достаточно сложны в реализации, требуют больших капитальных вложений. Поэтому на них может решиться только та компания, которая способна, во-первых, привлечь крупные финансовые ресурсы, во-вторых, готовая ждать окупаемости инвестиций несколько лет, поскольку такие мероприятия способны давать отдачу через довольно длительный период времени.

Вместе с тем надо отметить, что все варианты стратегий маркетингового роста способны обеспечить компании основу для роста на протяжении ряда лет, а потому предпочтительны с точки зрения собственников бизнеса. Напротив, стратегии рационализации дают лишь сиюминутное оздоровление и потому наиболее предпочтительны для топ-менеджеров, которые не планируют работать в данной компании много лет, но нуждаются в легко демонстрируемом эффекте своей работы, столь необходимом для успешного перехода с повышением в новую компанию. Не случайно наиболее профессиональные топ-менеджеры всегда стараются комбинировать в своей работе элементы как стратегий рационализации, так и стратегий маркетингового роста. Примером здесь может служить деятельность CEO компании «Nissan Motors» К. Госна, который одновременно с жесточайшей рационализацией деятельности этой компании, несшей убытки на протяжении семи лет, запустил проект вывода на рынок новых типов автомобилей, в частности бренд «Infiniti».

Как мы уже говорили выше (см. идеи 1–6), задача маркетологов состоит в том, чтобы помочь топ-менеджерам компании найти способы блокирования атак конкурентов и содействия росту бизнеса. Обсуждая путь, по которому стоит идти компании, чтобы ослабить напор конкурентов, закрепить за собой покупателей и иметь устойчивые показатели прибыльности, мы можем воспользоваться в качестве ориентира моделью «ценностной лестницы» (рис. 14–1).

Рис. 14–1. Лестница повышения ценности продукта для потребителей

Обратим внимание, прежде всего, что на рисунке есть две оси. Левая символизирует остроту конкуренции и показывает, что, чем выше мы поднимаемся по ценностной лестнице, тем меньше нам надо опасаться конкурентов и тем крепче наши позиции на рынке. Правая ось символизирует уровень добавленной стоимости, которую компания получает от продаж, или, иными словами, доходность продаж. Как мы видим на рисунке, эта величина тоже увеличивается по мере подъема компании вверх по ценностной лестнице. За счет чего же это происходит?

Начальный шаг вверх по этой лестнице компания делает в тот момент, когда она решает первую задачу маркетинга — создает товар, соответствующий запросам потребителя. Увы, ту же задачу могут решить и многие другие компании. Это означает, что, добившись только такого результата, компания будет находиться в зоне острой конкурентной борьбы, а ее добавленная стоимость от продаж будет невысокой. Дело в том, что на первой ступеньке ценностной лестницы обычно идет жесткая конкурентная борьба, проявляющаяся, в том числе, и в ценовой войне. И чтобы устоять в этой борьбе, компания будет вынуждена идти на снижение цен и жертвовать прибылью ради сохранения своей доли на рынке.