Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

• стимулируют создание более оригинальных продуктов;

• создают технически более совершенные продукты быстрее;

• являются более клиентоориентированными и потому удовлетворяют нужды потребителей более эффективно;

• достигают большей прибыльности за счет сокращения доли невостребованной рынком продукции.

4. От локальной экономики к глобальной экономике.

Интернет позволяет даже малым фирмам распространять границы своего рынка экспоненциально. Чтобы стать глобальной, фирме теперь не нужно быть большой. Но и крупные фирмы теперь могут сократить свои «физические» филиалы до минимума, не уходя при этом с национальных рынков. Это позволяет резко сократить издержки. Например, европейские швейные фирмы посылают новые эскизы своих тканей подрядчикам в Индии и на Ближнем Востоке в форме CD-ROM дисков. Американские швейные фирмы через Интернет направляют своим азиатским подрядчикам контракты на изготовление одежды, исходя из заказов, собранных ими также в электронной форме.

Такому развитию конкуренции способствует наличие эффективных транспортных фирм (FedEx), а также эффективное банковское обслуживание (кредитные карты и т. д.). Но есть и угрозы такому развитию конкуренции. Они связаны с возможным введением национальными правительствами ограничений на трансграничные продажи через Интернет, так как такие продажи мешают национальным компаниям поддерживать высокие цены на внутреннем рынке, платя налоги в национальный бюджет.

5. От экономики убывающей эффективности к экономике растущей эффективности.

В индустриальную эпоху рост фирмы ограничивался законом убывающей эффективности (отдачи). Рост размеров вел к бюрократизации, замедлению реакции на рыночные сигналы, чрезмерной склонности уклоняться от риска, сопряженного с инновациями. Лидеры рынка защищали свои позиции с помощью установления контроля над источниками ресурсов, патентования и юридических барьеров от агрессивных «новичков» рынка. Это было ключевым элементом прежних маркетинговых стратегий.

Цифровая экономика меняет ситуацию, так как:

• информация от использования не убывает. Она размножается, рекомбинируется и хранится предельно дешево — соответственно маржинальные издержки создания дополнительной единицы информационной продукции стремятся к нулю (даже в том случае, когда информация фиксируется на каком-то материальном носителе — как, например, в случае очередной «коробочной» копии Windows — реальные издержки производства ничтожно малы по сравнению с ценой реализации этой копии программного продукта);

• торговые «полки» в Интернете неограниченной длины, и время перехода от одной «полки» к другой крайне мало, что резко снижает временные и физические издержки потребителя и резко ускоряет процесс совершения покупки по сравнению с даже самым хорошо организованным супермаркетом;

• успех в продажах может быть достигнут компаниями с весьма ограниченными ресурсами (тому подтверждением история таких компаний, как Amazon, E-Bay, Google);

• вступает в силу закон Меткалфа: «Издержки увеличения сети растут линейно, а ценность сети возрастает экспоненциально», в силу которого инвестиции в создание физической инфраструктуры информационных сетей с лихвой окупаются совокупной выгодой всех компаний, использующих эти сети для деловых коммуникаций или организации продаж;

• минимальные издержки наращения мощностей в экономике с развитой системой аутсорсинга в сочетании с легкостью доступа потребителей к товарам стимулируют ускоренный рост спроса. Отсюда возникает растущая отдача от масштаба операций.

6. От корпоративного управления к управлению рынком.

Приобретая товары или услуги на стороне, фирмы несут транзакционные издержки:

• издержки поиска поставщиков;

• контрактные издержки — затраты на подготовку договоров о поставках;

• издержки координации поставок ресурсов и услуг.

Если транзакционные издержки фирмы выше, чем издержки при производстве товаров или услуг своими силами, тогда выгоднее не пользоваться внешними поставщиками и все делать самой. В противном случае чаша весов склоняется к аутсорсингу — как передаче большего числа функций внешним высококвалифицированным подрядчикам. Растущая доступность информации сокращает транзакционные издержки поиска таких подрядчиков и расширяет их круг, что позволяет выдерживать «войну цен» с меньшими потерями в прибыли. Поэтому компании могут сосредоточить свои ресурсы и внимание не на производстве, а на клиентах и ключевых конкурентных преимуществах, передавая все остальное на аутсорсинг. Теперь успех в конкурентной борьбе все меньше зависит от эффективности собственного производства и все больше — от хороших отношений с потребителями, поставщиками и партнерами, то есть от эффективности маркетинга.

7. От массового маркетинга к маркетингу «один-на-один».

Новая конкуренция все больше связана не с поиском потребителя для продукта , а с поиском продукта для потребителя . Цифровые технологии позволяют отслеживать каждого потребителя, превращая маркетинг «один-для-многих» в маркетинг «один-на-один». Это требует от топ-менеджеров овладения факторами управления бизнесом в реальном масштабе времени, к которым относятся:

• скорость обработки заказов;

• интеграция цепочки создания ценности;

• новые инфопосредники.

Владение этими факторами позволяет фирмам практиковать маркетинг «один-на-один» без чрезмерно капиталоемких или крупномасштабных операций. При этом новая конкуренция требует отказа от обезличенных контактов производителя с неведомыми ему потребителями в пользу старомодных предельно персонализированных отношений мелкого лавочника с жителями его микрорайона.

Современные технологии создания сайтов позволяют моделировать систему таких отношений порой даже без включения персонала компании-продавца, а просто за счет использования встроенных в сайт скриптов, которые генерируют индивидуализированные ответы клиентам.

8. От поставок «точно-вовремя» к поставкам в реальном режиме времени.

Благодаря растущей доступности информации и скорости ее поступления фирмы могут получать неискаженное представление о спросе почти в реальном режиме времени. Это дает им возможность максимально быстро увязывать предложение со спросом. В результате информация заменяет физические складские запасы, кардинально меняя организацию цепи поставок.

Например, сеть универмагов «Wal-Mart» ежедневно обобщает информацию о своих запасах и дневных продажах, и эта информация открыта для всех ее поставщиков, которые уже сами решают — сколько единиц какого товара надо доставить в конкретный магазин этой торговой сети на следующий день. Компания «Dell Computer» собирает компьютер только после получения заказа. Уже в 1999 г. эта стратегия сократила в этой компании срок хранения запасов готовой продукции со среднеотраслевого показателя в 60–70 дней до 6 дней. Поэтому не только крупным, но даже мелким фирмам для выживания на рынке придется научиться выполнять и мелкие заказы с точностью до часа или в течение суток.