Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

22В. Соотнесите полученную среднюю отпускную цену с себестоимостью. То есть рассчитайте собственную наценку вашей компании. Обеспечивает ли она приемлемый для вашей компании результат? Если обеспечивает, каковы риски падения наценки в обозримом будущем?

22Г. Проанализируйте потенциальных партнеров в канале продаж. Сгруппируйте их соответствующим образом в рамках их статуса и объемов закупки. Оцените, кто из них является для вашей марки приоритетной группой.

22Д. Соотнесите ваше предложение с политикой скидок основных конкурентов, предлагаемых вашим типовым партнерам в канале. На этом основании определите количество и размер «ступенек» в системе скидок и, если нужно, бонусов.

Нельзя быть вождем народа, не воплощая его мечтаний.

Владимир Бехтерев, выдающийся русский врач XIX–XX вв.

Кто виноват и что делать. Каналы обмена информацией с клиентом. Работа с жалобами партнера. Обучение. Готовые торговые решения.

Если для конечного покупателя составляющая сервиса имеет существенную ценность, дополняющую ценность товара, то для партнера в канале продаж сервис и есть продукт, который он у вас приобретает. Ведь ваши товары он только перепродает, а ваши услуги потребляет сам.

Общие принципы системы сервиса партнеров в канале продаж те же, что и для конечных покупателей. Вот только здесь есть свои «но». И они существенно меняют дело.

Первое «но»: ваши постоянные партнеры в канале продаж уже испытывают на себе некую сложившуюся по факту систему сервиса. Как и все в нашей жизни, это имеет свою положительную и свою отрицательную сторону. Тот факт, что они продолжают этой системой пользоваться и пока не разбежались, говорит о том, что на фоне других поставщиков в данный момент система в той или иной степени конкурентоспособна. Это безусловный плюс. С другой стороны, существующее положение вещей не обязательно свидетельствует о том, что ваши партнеры удовлетворены предоставляемой вашей компанией системой сервиса. Ваше же личное влияние и возможности ее изменить будут куда скромнее, чем в случае с конечными покупателями.

Второе «но» вытекает из первого. В сложившейся системе имеются сложившиеся традиции. Очень вероятно, что старейшие и крупнейшие (часто это одни и те же) клиенты компании имеют прямой выход на уровень менеджмента выше вашей головы. Дело тут не в этических аспектах, а в том, что вы оказываетесь лишены возможности получать ценнейшую информацию (те же жалобы!) из первых рук, а иногда получать ее в принципе.

Я ранее иронизировал по поводу того, что в каталоге любой выставки можно обнаружить хоть отбавляй лидеров, а вот отстающих днем с огнем не найти. И все-таки лидеры бывают и в жизни, хотя и не столь многочисленные. Счастливчикам из компаний, являющихся флагманами по части обслуживания партнеров в канале продаж, поздравления с такой большой удачей! А что делать остальным?

Можно, конечно, умыть руки и ничего не делать – обслуживание партнеров в канале продаж к непосредственным функциям бренд-менеджера не относится. Вот только стать успешным бренд-менеджером отсталой компании не означает стать успешным бренд-менеджером вообще.

Можно избрать тактику жалоб вышестоящему менеджменту. Но этот метод является естественным для клиента. Внутри компании он не всегда приемлем. Тем более что проблемы в обслуживании партнеров почти всегда растут как раз оттуда – от вышестоящего менеджмента.

Предлагаю вам засучить рукава и сделать немного больше, чем предписано вашими непосредственными обязанностями. Это окупится – и для вас, и для компании.

Для начала проанализируйте все каналы общения, связывающие ваших клиентов и вашу компанию. Выпишите список должностных лиц, вовлеченных в такое «стандартное общение». Напротив каждой должности распишите спектр вопросов, которые сотрудник в данной должности уполномочен решать с клиентом, и должности лиц в компании клиента, решающих эти вопросы с противоположной стороны (табл. 23.1). Вы можете это сделать произвольно. Например, нарисовать схему со стрелками. Мой пример упрощенный как по количеству должностных лиц, так и по перечню функций каждого из них. Вы же должны составить максимально подробное описание.

Таблица 23.1.Каналы общения клиентов и компании. Вариант 1

Практически та же схема в другой компании может выглядеть по-другому (табл. 23.2).

Таблица 23.2.Каналы общения клиентов и компании. Вариант 2

Осознайте свою обязанность лично поддерживать отношения с ключевыми лицами клиентов категории А (то есть крупнейших клиентов, которые обеспечивают в сумме 50 % оборота по вашей марке; см. главу 33 «ABC-анализ»). Конечно, если это не противоречит установленной политике компании. Но, даже имея формально такое право и заручившись одобрением отдела продаж, общаться с клиентом нужно очень деликатно, категорически избегая вопросов, относящихся к компетенции отдела продаж.

Решение частных вопросов, касающихся отдельного клиента, – компетенция менеджера по продажам. Ваша задача – получать информацию от отдельных клиентов для ее дальнейшего обобщения с целью разработки типовых решений. То есть вы должны разрабатывать инструменты для менеджеров отдела продаж, а не дублировать их функции.

Обязательно ведите записи истории своего общения с клиентом. Если CRM-программа не предусматривает ваше общение с клиентами в канале продаж или вообще отсутствует как таковая, заведите собственный файл записей. И обязательно координируйте свою деятельность с менеджером отдела продаж, ответственным за клиента!

Как и в случае с конечным потребителем, жалоба партнера предоставляет вашей компании превосходную возможность превзойти его ожидания своей способностью решать возникающие проблемы. Однако, в отличие от конечного покупателя, у партнера в канале продаж мотивы для жалоб могут быть разнообразные, в том числе вовсе не связанные с потребностью восстановить справедливость.

Что является причиной подавляющего количества жалоб конечных покупателей? Несоответствие вашего товара и сопровождающего комплекса услуг их ожиданиям. Предположим, купил человек ваше изделие. И тут же за углом обнаружил этот же товар вдвое дешевле. Вполне обоснованная причина для жалобы, разве нет? Это ваша недоработка в построении торгового канала, не говоря о жалобах на брак, быстрый выход из строя, несоответствие вкусовым и визуальным ожиданиям и прочие ваши недоработки в товаре, системе постпродажного обслуживания и т. д. О-очень, очень редко среди конечных потребителей попадаются мелкие мошенники, старающиеся сэкономить или избежать прямых потерь вследствие своих собственных неправильных действий с вашим товаром. Но даже среди таких покупателей большинство – жертвы обстоятельств, а не злодеи, купившие ваш товар с целью копеечного мошенничества. И проявленный вашей компанией превосходный сервис превратит их в ваших лояльных добропорядочных клиентов, а не стимулирует к более масштабным мошенничествам. Не говоря о том, что доля таких покупателей в общем обороте столь ничтожно мала, а цена вопроса в каждом отдельном случае незначительна, что разбираться чаще всего даже экономически невыгодно.