Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).

Этапы стратегического управления.

1. Первичное определение точек А и Б.

2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).

3. Стратегический диагноз.

4. Формирование поля стратегических действий.

5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.

6. Стратегическое планирование.

7. Реализация стратегии.

8. Стратегический контроллинг.

По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.

• В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Необязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

• Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.

Известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего бизнеса, я посоветовал переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией). Уже несколько лет он с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

Основная идея всех стратегических разработок:

• «увидеть», что тебе надо (или что надо собственнику, если ты не собственник) через N лет;

• поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

• убедить других в реальности «увиденного»;

• начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Молтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, известный немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

• перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

• степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;

• управленческая квалификация учредителей.

Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес-план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов».

План не только «нить путеводная», но и гирька на ногах. Его же надо выполнять. А ситуация-то все время меняется. Менять план под ситуацию – кто потом будет напрягаться, пытаясь выполнить план (если легче уговорить начальство поменять его по случаю «форс-мажора»)? Не менять план тоже плохо. У людей, постоянно не выполняющих планы (независимо от качества самих планов), возникает депрессивное состояние «безнадеги».

А если есть возможность намного перевыполнить план, воспользуется ли ею исполнитель? Вряд ли. Умный исполнитель понимает, что возможность эта разовая, а начальство сочтет ее регулярной и будет завышать следующие планы. Поэтому лучше реализовать эту возможность в частном порядке (чтобы никто не знал) или вообще пройти мимо и не заметить.

Вот ведь какие чудеса получаются: оказывается, столь любимый нами план – достаточно сложный продукт, лекарство с целым рядом побочных эффектов. Что уж тут говорить о бюджете. Полезный инструмент? Возможно. Но если мы атакуем новый рынок, если нужно лететь, «пуль не считая, глаз не смыкая», то чем детальнее бюджет, тем более он вреден. Впрочем, о границах применимости инструментов мы обстоятельно поговорим во второй главе книги, в которую и приглашаем уважаемого читателя.

Может ли мастер по обивке дверей прийти без инструментов и поочередно просить у вас молоток, отвертку, стамеску? Наверное, может, но вряд ли после подобных просьб вы будете считать его мастером и не пожалеете о том, что его пригласили. А может тот же мастер прийти с большим чемоданчиком, разложить его перед вами и начать хвастаться – смотрите, какая у меня уникальная стамеска, а какие отвертки? Не исключено, что вы испугаетесь и сочтете его не совсем психически здоровым человеком.

Наличие нормального собственного инструмента и умение им пользоваться – это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы человек считался мастером. Количество быстро и качественно обитых дверей, довольные клиенты, рассказывающие о мастере (о его результатах, о его умении молниеносно понять или предугадать ваши желания, а не об инструментах!) друг другу, – это совсем другое дело.

Инструменты похожи на лекарства – нет универсальных, для всех людей и любых болезней. Есть лекарства полезные (в данном конкретном случае, в другом может быть и не так), бесполезные и вредные. Границы применимости лекарства опытный врач определяет в тесном контакте с больным, при необходимости оперативно меняя стратегию и тактику лечения.

Человеческие организмы одинаковы, но в соответствии с традициями одно и то же лекарство выпускается в виде капсул в США и Канаде, таблеток в Англии, инъекций в Германии и свечей во Франции. Первичны ценности, принципы человека и отношений между людьми, а потом уже модели, инструменты… Китайцы гадают на палочках, европейцы придумали теорию вероятностей, а русские – слово «авось».