Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Один крупный американский маркетолог, с которым у меня была часовая беседа, попросил меня посчитать. «Раз, два, три», – сказал я. «Нет, так считают обычные люди, если ты хочешь заниматься маркетингом – надо считать: четыре, пять, шесть». О моем собеседнике ходили легенды, одна из них утверждала, что он продал страховку жилища бездомному на улице, у которого никогда не было жилища.

Впрочем, у специалистов по маркетингу тоже бывают проколы. Так, разослали как-то всем членам одной известной женской организации письма с предложениями застраховаться от нежелательной беременности и не получили ни одного ответа. Потом выяснилось, что эта организация создана сразу после Второй мировой войны, новых членов не принимает, а нынешним далеко за 70. Ответов-то не было и продаж не было, а вот судебные иски от обиженных старушек вскоре появились.

1. Один старый и опытный директор держал на столе несколько цветных ручек. И главбух знал, что, если директор подписал бумаги красной ручкой, платить не следует ни в коем случае, если черной – можно попридержать платеж и выплатить его частично, если синей – платить нужно немедленно и полностью.

2. Беседую с секретаршей, у которой молодого 33-летнего гендиректора собственники только что поменяли на 60-летнего. Я: «Ну хуже тебе не будет, не обидит». Ответ: «Да, но ничего и не предложит».

3. В самолете авиакомпании SAS обнаружилась неисправность. Всех пассажиров высадили. Все делалось не торопясь, но потом мой опытный сосед сказал: «Сейчас они забегают». Он подошел и что-то сказал одному из членов экипажа. Служащие аэропорта и экипаж вдруг сильно засуетились, нас перевезли к запасному самолету и взлетели мы с опозданием на 1 час 58 минут. «Что вы им такое сказали?» – изумленно спросил я у соседа, когда мы взлетали. «Я всего лишь напомнил им их же правила – если задержка рейса по вине авиакомпании составила более 2 часов, пассажиры могут требовать вполне приличной денежной компенсации. А потом уж начальство найдет виновного и отметит его». Вот она, сила знания!

3. История З. про то, как она с утра налетела на гаишника и новейший прибор что-то показал. Нужно было молниеносно принимать решение: ехать куда-то разбираться, отдать деньги или… «А сердечные капли не могли дать такой эффект?» – спросила она, сделав максимально невинную физиономию, и была отпущена. Этой историей она продавала нестандартность, нетривиальность своего мышления.

4. Пришли как-то в конце прошлого века в агентство С. гастроэнтерологи, упросили показать возможности Интернета, этой чудо-сети, и слово ключевое назвали – «saliva» («слюна»). Через несколько секунд получили ссылку на некий журнал со статьей «Выделение слюны при виде чужих денег». Вот тебе и чудо!

5. Реклама одного прибалтийского банка: сидит председатель правления – супердевица в мини-юбке, нога на ногу и подпись: «Лично. С каждым».

В город Н. приехал певец Олег Погудин. На «серебряного» тенора России в оперном театре собралась толпа народу, но дверь в зал упорно не открывали. Вскоре выяснилось, что устроители что-то там забыли привезти из усилительной аппаратуры. Певец долго выяснял с ними отношения. В итоге толпа час болталась в битком набитом и переполненном фойе, не имея никакой информации, а исполнитель, как он сам сообщил в начале концерта, вынужден был «за 20 минут провести репетицию кое-как вместо полноценной». Устроители даже не подумали извиниться.

Как надо было разрешить ситуацию – наказать организаторов и отменить концерт? Но это был первый приезд Погудина в город Н. Петь без репетиции? Но тогда пострадает качество и репутация. Что же делать? И как впредь проводить профилактику подобных ситуаций? Это задача не певца, а его менеджера, директора…

То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все 10 сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это – сыграл за один вечер все 10 сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен. Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер (директор, проектировщик его деятельности) обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.

Для одних межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П., которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки. Так и я – радуюсь межсезонью». «Почему»? – удивился я.

«Потому что:

• при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;

• в период общего спада легче усиливать активность;

• можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье плюс исследовательские проекты плюс задельная работа с авансовой оплатой;

• в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места. – И. А .);

• я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;

• мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность, и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки. – И. А .);

• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;

• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;

• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.

Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.