Ольга Рязанова - Управление ценами в ритейле

Кроме того, нельзя забывать, что низкая или сниженная цена воспринимается многими потенциальными покупателями как свидетельство не очень высокой ценности товара (об особенностях психологии покупателей и роли этого фактора в ценообразовании мы будем говорить дальше). Поэтому «дешевые цены» или чрезмерно поспешное установление скидок могут не увеличить продажи, а сократить их (покупатели могут среагировать по известной модели: «Мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевые и низкокачественные товары»).

И наконец, действительный стратег ценообразования не будет ставить вопрос: «Какие цены позволят добиться максимальных объемов продаж или доли рынка?» Он посмотрит на проблему по-иному: «Какой объем продаж или доля рынка могут быть наиболее прибыльными?»

Одна из моих слушательниц – владелица российского рекламного агентства – рассказала мне после лекции такую историю, приключившуюся с ней.

Она узнала, что крупная американская рекламная фирма ищет партнера для организации на территории России и стран СНГ рекламы товаров тех фирм-производителей, которых она обслуживает по всему миру. Для потенциальных партнеров американцы объявили, естественно, тендер.

Желая выиграть его, чтобы обеспечить своему агентству существенный рост объема операций и появление престижного партнера, моя собеседница предложила чрезвычайно низкую цену за свои услуги – практически почти на уровне безубыточности. И выиграла тендер.

Однако когда она стала реализовывать свои обязательства по контракту и создавать новые отделения своей фирмы в различных странах СНГ, то вскоре обнаружила: чем больше у нее объем операций, тем меньше прибыли. Причина оказалась очень простой: организация деятельности новых отделений потребовала издержек куда больших, чем в России (в частности, в силу, скажем, большей «взяткоемкости» операций в ряде стран СНГ, чем на отечественных просторах). В итоге резкий рост объемов операций по заказам нового партнера (при столь низких ценах на свои услуги) поставил российскую фирму в крайне тяжелое финансовое положение.

Вывод

Если проанализировать мини-кейс 2.1, то можно констатировать, что главная беда хозяйки российского рекламного агентства состояла в незнании ею того обстоятельства, что рост объемов производства (операций) далеко не всегда автоматически ведет к снижению удельных издержек и росту прибыльности. Каждый раз реально возможные последствия роста объемов продаж (особенно когда они достигаются только при существенном снижении цен) надо тщательно просчитывать.

В наиболее четком виде различия между ценообразованием «по воле случая и рынка» и стратегическим ценообразованием проявляются в частых конфликтах между руководителями финансовых и маркетинговых служб фирмы. В идеале они должны достичь баланса своих интересов. Но на практике мы чаще сталкиваемся с тем, что маркетологи пытаются отстоять интересы покупателей, желающих получить товар «не дороже того, чего он стоит», аргументируя это тем, что только при внимании к таким требованиям фирма может добиться коммерческих целей. Напротив, финансисты требуют вещей более приземленных: чтобы фирма продавала товары по ценам, покрывающим ее затраты и приносящим прибыль.

Примирить эти интересы – задача высшего руководства фирмы, которое должно добиться следующего:

1) от финансистов и бухгалтеров – умения управлять затратами, снижая их до минимума, обеспечивающего получение нужного уровня качества, а также определения четких зависимостей между затратами и объемами продаж, чтобы на этой основе более четко ставить задачи для маркетологов;

Рис. 2.1

Различные подходы к формированию ассортимента товаров фирмы и ценообразованию

2) от специалистов по маркетингу – умения выбирать продукты (услуги), а также сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики фирмы при имеющихся у нее конкурентных преимуществах.

Строго говоря, конфликты между финансистами и маркетологами по вопросу политики цен обычно возникают в тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным (рис. 2.1).

Первый подход чрезвычайно характерен для нашей страны, где вопросы, что производить, как и где продавать, десятилетиями решался «сверху» – предприятию спускали план, в соответствии с которым оно и должно было работать. Преодолеть эту логику управления до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностный подход внедряется очень медленно.

Во многих российских фирмах до сих пор преобладает исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный затратный подход к управлению бизнесом. Мы далее обсудим его весьма подробно. В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на производство и сбыт товара – затраты, подтвержденные документами бухгалтерии (на одном из моих семинаров слушательница-бухгалтер сформулировала это так: «Издержки – это реальность, данная нам в отчетности»).

Более того, в определенной мере авторитет этого подхода поддерживается самой экономической теорией: когда ценообразование рассматривается с позиции получения фирмой нормального дохода на все ее затраты, полностью и правильно распределенные между продуктами.

На самом деле этот подход обладает принципиально неустранимым дефектом. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при данном подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена. Причина этого была уже объяснена при рассмотрении рис. 1.8.

При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и, соответственно, возможный масштаб производства. Между тем и в экономической теории, и в бухгалтерском учете говорится о том, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте (до определенного уровня) масштабов выпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящаяся на одно изделие, и соответственно – величина средних затрат на его выпуск.

Сопоставление этих подходов к ценообразованию подводит нас к пониманию того, что разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, т. е. попадать в ситуацию, когда его решения в этой области определяются желанием покрыть фактические затраты и получить приемлемую (в размере «жадности директора») величину прибыли при уже сложившихся условиях деятельности.