Николай Студеникин - PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя

Может ли сам PR-специалист компании проводить такие исследования? Как правило, нет. Во-первых, потому, что чаще всего не является профессиональным социологом. Во-вторых, необходимо стороннее лицо, не связанное напрямую с предприятием или компанией, кому опрашиваемые могут довериться и рассказать о внутренних проблемах, не опасаясь последствий. Поэтому чаще всего такие опросы проводятся на аутсорсе, посредством социологических кампаний.

В качестве примера приведем наиболее часто встречающиеся проблемы, выявленные на этом этапе исследования. Проведение такого рода исследований в крупных компаниях в России и странах СНГ позволяет выявить некие закономерности, особенно характерные для структур со сложным управлением.

Частым является то, что миссия компании не артикулирована, первое лицо, топ-менеджемент, среднее управленческое звено демонстрируют разное понимание целей и задач компании. При этом рядовые сотрудники осознают отсутствие у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса. Это сказывается на общей атмосфере и трудовой активности. Между тем, как констатируют сами представители топ-менеджемента, четкая формулировка миссии необходима, поскольку она играет объединяющую роль, как и мероприятия по ее донесению.

На одном из крупных предприятий по производству фарфора при опросе сотрудников на вопрос о миссии предприятия последовал ответ: мол, да, есть такая, на сайте записана, не помним, как именно. При этом, когда был задан вопрос о том, что отличает их предприятие от других, последовал четкий ответ: «У нас уникальное предприятие, которое с царских времен производит фарфор по особой технологии, благодаря которой мы – первые в России. Мы гордимся тем, что обладаем такой технологией и многолетней традицией». Таким образом, миссия уже может присутствовать в сознании коллектива, и аудит позволяет ее выявить и сформулировать, вместо того чтобы придумывать стандартные красивые и незапоминающиеся фразы.

Для крупных компаний характерно то, что во взаимоотношениях между топ-менеджементом холдинга (это может быть дирекция, управляющая компания) и структурными подразделениями (заводы, филиалы.) существуют острые противоречия. Например, частыми являются конфликты интересов между «управляющими» и «производственниками» (для производителя главное – объем, а для управленца – качество), противоречия в самой системе управления (слишком много контроля со стороны управляющей структуры).

Аудит помогает найти разрыв между управляющей структурой и производством, который можно сократить путем позиционирования подразделений и руководителей, сближения представителей двух сторон на основе общих корпоративных событий, совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. Соответственно, устраняются многие причины для внутрикорпоративных конфликтов, о которых речь пойдет в главе 3 [5] По этой теме см. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных споров // Корпоративные споры. 2006. № 4. .

Пример из области трубной промышленности в Украине. Состав дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций был значительно обновлен. Изменения в управленческой команде привели к таким проблемам, как «поколенческий» коммуникационный барьер (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), и противоречия во взглядах на управление компанией. Постепенно сложились напряженные отношения между новым менеджментом в управляющей компании и руководителями производственных подразделений. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации решило провести внутренний и внешний коммуникационный аудит с помощью консультантов-социологов.

Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии развития бизнеса. Во взаимоотношениях между дирекцией корпорации и заводами был выявлен ряд серьезных конфликтов. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия, в первую очередь между «производственниками» и «управляющими». Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством, и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Сложилась предкризисная ситуация, потребовавшая кардинальных изменений в корпоративных коммуникациях холдинга.

Второй тип исследований – это опросы рядовых сотрудников, фокусированные беседы в группах (групповые дискуссии или фокус-группы). С помощью этих исследований можно выявить отношение персонала к компании и руководству, удовлетворенность работой, понимание и принятие (или непринятие) некоторых управленческих решений, общий уровень внутренней напряженности, недовольства теми или иными рабочими условиями и правилами, поскольку фокус-группы предполагают групповую дискуссию, т. е. риски получения искаженных оценок. Что же делать в ситуации, когда с высокой вероятностью коллектив откажется говорить правду? Это возможно, например, при прецедентах наказаний за критику руководства. В ряде случаев, когда сотрудники опасаются высказывать свое реальное мнение при коллегах, исследования усложняются. Так, могут быть набраны фокус-группы из числа рабочих различных предприятий и при этом только один сотрудник – из интересующего. В присутствии незнакомых людей и обстановке анонимности респонденты раскрываются» и, дискутируя, охотно рассказывают про ситуацию на предприятии, отношения в коллективе, мол, «а вот наш директор на самом деле…»

Пример из металлургии. В последнее время в России становится модным и популярным грейдирование персонала для регламентации уровней оплаты труда. Считается, что система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования. Какие результаты на самом деле это дает? В ходе коммуникационного аудита металлургической корпорации исследовались понимание и восприятие новой системы грейдирования, внедренной на предприятии.