Дмитрий Болдогоев - Всё об управлении продажами

Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.

Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.

Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т. д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.

«Правила игры» – важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т. д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.

Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.

Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2–1).

В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2–2 – 2–8).

Таблица 2–2. Первичный блок вопросов, связанных с конечными пользователями продукта

[1] * Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи × Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) × Темп прироста пользователей × Рекомендуемая компанией частота использования продукта.

Таблица 2–3. Первичный блок вопросов, связанных с покупателями

Таблица 2–4 . Первичный блок вопросов, связанных с плательщиками

Таблица 2–5. Первичный блок общих вопросов по пользователям, покупателям и плательщикам

Таблица 2–6. Первичный блок вопросов, связанных с конкурентами

Таблица 2–7. Первичный блок вопросов, связанных с потенциальными партнерами