Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

Однако некоторые инициативы требуют тесного сотрудничества между всеми членами команды, например, разработка новой функции продукта, которая предполагает межфункциональную согласованность относительно дизайна, внедрения, продвижения и оценки успеха. К примеру, команда, ответственная за бизнес-приложение для мобильного телефона, может выбрать себе ключевой приоритет – улучшить показатель новых пользователей, которые становятся постоянными, довольными клиентами, и решит протестировать новый дизайн первых нескольких окон, которые приветствуют пользователей, и текст на них.

Далее мы расскажем о конкретных экспериментах, которые проводили реальные команды роста, и предложим инструменты, позволяющие проводить мониторинг результатов и приоритизацию экспериментов, а также планировать последующие шаги после того, как будут получены результаты экспериментов.

Команды роста должны быть встроены в организационную структуру подотчетности компании с абсолютно четким понимаем того, перед кем отчитывается лидер роста. Необходимо, чтобы один из руководителей высшего звена стал членом команды, так как он должен обеспечить команде право пересекать границы установленных ведомственных ограничений. Рост – это не второстепенная задача. Без ярко выраженного, активного и порой напористого участия топ-менеджмента в работе команды роста она окажется один на один с бюрократией, борьбой за власть, некомпетентностью и низкой производительностью, а также бездействием других подразделений. В стартапах, если основатель или генеральный директор компании не контролирует программу роста лично, то команда роста должна, по крайней мере, отчитываться ему напрямую. В крупных компаниях, где могут действовать несколько команд роста, они отчитываются перед вице-президентом или руководителем высшего звена, который в состоянии отстоять их приоритеты перед остальными топ-менеджерами. Поддержка методов роста на высшем уровне организации – критически важный фактор успеха команды.

Марк Цукерберг – блестящий пример лидерства. Он упорно занимался ростом компании, когда Facebook только появилась, и его энтузиазм не убавился с тех пор. В 2005 году, за два года до того, как компания Facebook официально сформировала команду роста, Ноа Каган, цифровой маркетолог, один из 30 лучших сотрудников компании, предложил Цукербергу идею, как увеличить доход. Каган считал, что социальная сеть должна доказать инвесторам свою способность приносить серьезные деньги. В конференц-зале компании Цукерберг перебил Кагана на полуслове, встал, взял маркер и крупными буквами написал на доске одно слово – «РОСТ». Он не собирался заниматься ни одним проектом, который не ориентирован на рост пользователей Facebook. Его предельно четкая позиция о приоритете роста над всеми остальными бизнес-задачами – даже доходом – на раннем этапе развития стала ключевым элементом потрясающего успеха Facebook [35] Noah Kagan, “What Happens After You Get Shot Down by Mark Zuckerberg?” Fast Company, July 24, 2014, fastcompany.com/3033427/hit-the-ground-running/what-happens-after-you-get-shot-down-by-mark-zuckerberg. .

Даже сейчас, инвестируя в технологии будущего (такие как виртуальная реальность и искусственный интеллект), компания прекрасно понимает, что стабильная база основных клиентов – тот фундамент, который и позволяет инвестировать в будущее. Как признался технический директор Facebook Майк Шрепфер в интервью Fast Company : «Одной рукой я в повседневных делах, а одной рукой в будущем. Иногда это безумие какое-то, но крайне важно, чтобы наш основной бизнес стабильно развивался. Ведь именно это позволяет нам активно инвестировать в долгосрочные проекты» [36] Harry McCracken, “Inside Mark Zuckerberg’s Bold Plan for the Future of Facebook,” Fast Company, Long Read/Behind the Brand (blog), November 16, 2015. .

Другой пример – основатель, ярый поклонник взрывного роста, Спенсер Раскофф, генеральный директор Zillow, крупнейшего в мире сайта для агентов недвижимости. Нейт Мош, один из 40 лучших сотрудников, нынешний вице-президент производственных команд, вспоминает, что Раскофф и его топ-менеджеры сделали рост приоритетом компании с первого дня существования, и по мере того как компания росла, выстраивалась преданная команда роста под началом Моша, следящая за тем, чтобы Zillow не сбивалась с основной цели – стабильного роста. Команда Моша работает по тем же принципам, что и Facebook, сосредоточившись на ключевых показателях производительности компании и сотрудничая с другими производственными командами над привлечением и удержанием клиентов и достижением бизнес-целей.

Раскофф «заразил» всю компанию стремлением к росту, выстроив план роста, который он назвал Zillow’s Play, – это циклическая инициатива сроком на 9 – 12 месяцев, в которой участвует вся компания. В 2008 году, к примеру, компания обнаружила, что теряет трафик, так как пользователи «утекали» к ее конкуренту стартапу Trulia, в основном благодаря тому, что Trulia грамотно использовала оптимизацию поисковых систем, чтобы в Google ее база недвижимости стояла выше, чем база Zillow. Поэтому управление Zillow приняло решение, что оптимизация поисковых систем станет основной задачей года, и перед каждой командой в компании поставили приоритетную задачу – добиться первоклассных результатов в этом вопросе. Для этого потребовались серьезные концептуальные преобразования, так как ранее компания игнорировала оптимизацию поисковых систем и предпочитала другие методы. Но в конце концов каждая команда нашла способ улучшить свои результаты по оптимизации поисковых систем, и в итоге Zillow смогла догнать и обогнать Trulia, а в 2015 году купила своего конкурента за $3 млрд [37] “Fireside Chat: Defining True Growth – How Do You Find Your North Star Metric,” GrowthHackers, https://growthhackers.com/videos/gh-conference-16-fireside-chat-with-nate-moch-vp-product-teams-at-zillow-and-morgan-brown-coo-at-inman-news . .

Есть две общепринятые структуры подотчетности команд роста, как показало исследование компаний из Кремниевой долины, проведенное аналитиками Эндрю Макиннесом и Даисуке Мийоши [38] Andrew McInnes, “How Do You Choose the Best Growth Team Model?” Medium, October 19, 2015, medium.com/swlh/how-do-you-choose-the-best-growth-team-model-632ad5a85be9#.955lnqbgc. . Первая структура предполагает формирование команд, отчитывающихся перед главой продакт-менеджмента, ответственного за продукт или ряд продуктов, над которыми работает команда роста. Эти команды называют функциональными (или ориентированными на продукт).

Модель, ориентированная на продукт

Команда, ориентированная на продукт, к примеру, может все свои усилия посвятить росту пользовательской базы для мобильного приложения компании, а другой команде будет поручено привлечь читателей онлайн новостного портала к платной подписке. В некоторых случаях задачи таких команд ограничены совершенствованием одного аспекта продукта, например, нужно активизировать новых читателей онлайн обучающей программы через оптимизацию процесса адаптации (то есть обучить новичков пользоваться продуктом). В Pinterest Джон Иган возглавляет команду роста, которая занимается исключительно тестированием частоты сообщений, контента и призывов к дальнейшим действиям в электронной рассылке и уведомлениях на мобильном телефоне, созданных для того, чтобы пользователи возвращались чаще. Такая задача кажется чудовищно узкой, однако ее целенаправленность позволяет команде тщательнейшим образом исследовать ключевой компонент роста компании. К примеру, в рамках недавнего проекта команда роста создала Copytune, сложный алгоритм машинного обучения, позволивший быстро тестировать десятки вариантов оповещений, которые получают пользователи, на тридцати языках, автоматически выбирать самые эффективные варианты и подготавливать последующие тесты для поиска еще более удачного варианта. Результаты программы превзошли ожидания, число ежемесячных активных пользователей сайта увеличилось [39] John Egan, “How We Increased Active Pinners with One Simple Trick,” Pinterest Engineering blog, March 18, 2016, engineering.pinterest.com/blog/how-we-increased-active-pinners-one-simple-trick. .