М. Киселева - Ликвидация

– ошибки в ценообразовании (в том числе для новых очередей);

– конкуренция между проектами компании, находящимися близко друг от друга;

В нашей практике был застройщик, который строил дома комфорт-класса в одной локации. Запуск рекламной кампании по одному проекту «убивал» лиды по другому.

– плохая организация продаж (за одной этой простой фразой кроются десятки причин: отсутствует правильная мотивация менеджеров, должностные обязанности менеджеров включают функционал нескольких специалистов, воронка продаж не настроена, неправильно выстроен процесс продаж…);

Проверьте мотивацию менеджеров по продажам.

Вангуем: она построена так, что им выгоднее продавать новое – и не выгодно продавать «зависшее».

– используются не все каналы продаж;

– менеджмент компании слаб;

– не выстроена работа по циклу «анализ рынка – проектировщик – создание продукта – упаковка продукта – правильные продажи»;

– нет желания и умения учиться на ошибках предыдущих проектов;

У одного из наших клиентов с нашей подачи появился «жоп-лист» (этот термин мы заимствовали у студии Артемия Лебедева) – мы рассказали собственнику про то, что можно собирать ошибки и не бояться их, и он дал отмашку на появление такой базы «знаний» (мы хотели назвать ее по-другому, но ему «зашло» именно это название).

В этой компании готовы учиться на своих ошибках и не повторять их (помните шутку про грабли?).

А в вашей?

Для того чтобы остатки больше не возникали, это критически важно.

– отсутствие аналитики;

Кто? Что? Как? Почему покупают?

Есть ли у вас сквозная аналитика? Какие данные вы берете из CRM?

Где и какие потери происходят в вашей воронке продаж и маркетинга?

Проводите ли вы исследования после того, как покупатели заселились?

Знаете ли вы, сколько перепланировок было сделано покупателями в ваших предыдущих проектах? Интересный факт: в компании Legenda, известной тщательной проработкой своих планировок, гордятся тем фактом, что в сданных домах не было ни одной перепланировки.

– отсутствие клиентского сервиса (компания не работает или плохо работает с недовольствами, жалобами, претензиями);

Прочитайте книгу «Фидбэк» [3] Манн И., Золина Е. Фидбэк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – много полезного из нее возьмете.

– неквалифицированный персонал (разных подразделений, от стройки до продаж);

При проверке «тайным покупателем» объектов бизнес-класса Москвы на запрос цены мы услышали тяжкий вздох: «Сейчас, подождите. Очки надену, посчитаю на калькуляторе».

Менеджерам с таким отношением к вопросам клиентов не место в продажах.

– отсутствие контроля…

Мы рекомендуем клиентам иметь штатную позицию «аналитик контроля качества».

Его обязанности:

– прослушивать каждый звонок в отдел продаж;

– оценивать качество лидов;

– собирать обратную связь с клиентов.

Если бы в компании из предыдущего примера (вздыхающий менеджер с калькулятором) была введена такая позиция, то вероятность, что менеджер позволил бы себе свысока или спустя рукава общаться с клиентом, снизилась бы значительно.

Даже если такой разговор состоялся бы, то после отчета аналитика контроля качества уже на следующий день другой менеджер перезвонил бы этому клиенту и исправил сложившуюся ситуацию.

Повторимся: критически важно понять все-все-все-ВСЕ причины (особенно важны внутренние), не пропустить ни одной. Это как пробоины в судне или дырки в ведре – надо заткнуть их все, иначе корабль утонет или вы останетесь с пустым ведром. Кейс в тему: однажды мы работали с девелопером, у которого был дом в центре города и примерно 40 % непроданных квартир (67 штук).

Проанализировали причины остатков.

Выявили 17 причин. Основные шесть:

– подозрительно низкие цены для этого района;

– ужасный вид придомовой территории;

– плохое окружение (рынок, старая «вторичка» вокруг…);

– отсутствие парковок (от слова «полное»);

– очень слабое рекламное сообщение;

– и главное – никого в компании, кроме собственника, это не напрягало.

Отработали каждую причину – через пять месяцев осталось всего три непроданных квартиры (драйвером был собственник, поэтому все принятые идеи были реализованы о-о-очень быстро – никто не «динамил» его распоряжения, саботажников не было).

Всё просто:)

Надо составить план, назначить драйвера, запустить работу, нужен контроль со стороны генерального директора/собственника, и тогда точно будут результаты.

Теперь к работе.

Проведите в компании мозговой штурм.

В нем должны принять участие:

– топ-менеджеры;

– консультанты;

– лучшие умы из разных подразделений компании (финансы, стройка, маркетинг, продажи).

После штурма вам нужно составить одностраничный документ (см. шаблон в приложении 2): Много страниц для этого плана расписывать не нужно – в них «тонет» суть. Как говорил Черчилль, «толщина этого отчета надежно защищала его от риска быть прочитанным».

Нам этого не надо.

Ликвидация

Дата старта работ: _________________ Финиш: ________________________

Кто драйвер борьбы с остатками:_____________________________ (имя, фамилия)

Что в остатках:

– квартиры (однушки/двушки/трешки)

– парковки

– кладовки

– коммерческая недвижимость

(помним про единицы измерения!)

План действий

Помним: нет плана – нет работы – нет результата.

Кейс в тему: обращается к нам банк с проблемными активами, жалуется на большие остатки (запомнили их слова «мы ощущаем усталость от остатков, как лишний вес»).

Мы их выслушали, предложили провести мастер-сессию…

Клиент сослался на внутренние согласования и пропал.

Ждем их с новым порывом, вызванным возросшей усталостью:)

«Лишний вес» с годами только усиливает проблемы.

Не составив план, вы не сделаете ничего – вообще ничего.

Еще кейс: у одного девелопера с 2009 года накапливались непроданные остатки. К 2018-му сумма неликвида превышала 600 млн рублей. Это были непроданные квартиры, офисные помещения, парковки и невостребованные земельные участки, необдуманно приобретенные в период бурного роста компании. Собственник «залипал»: он не был готов зафиксировать убытки относительно цен, утвержденных в финансовой модели, либо продать актив с убытком. Здесь имела место психологическая ловушка «наша компания никогда ничего с убытком не продает». Такой актив надо рассматривать не как «доходы будущих периодов», а как «убытки будущих периодов». Ежемесячно к такому «активу» прирастают проценты по стоимости денег, расходы на содержание актива, текущий ремонт, коммунальные ресурсы, налоги, коммерческие расходы, управленческие расходы. Собственник решился на реализацию этих «активов» слишком поздно, когда экономическая ситуация в бизнесе вынудила его к этому, и потерял очень большие деньги. Этого можно было избежать, если бы он вовремя признал «неликвидные остатки» и разработал план исправления ситуации и возврата средств.