Ираклий Патарая (младший) - Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Помните, не делайте замечания, когда человек начинает учиться. Это демотивирует его. Замечания применяют, когда дело имеют с профессионалом, который временно «выпал из русла». И главное, замечание должно быть конкретным. Не говорите: «Я зол на тебя», а то последует вопрос: «Из-за чего?», вы можете ответить: «А то ты не знаешь?» Это неконструктивная беседа. Будьте конкретны в замечаниях. И если вы возмущены, говорите с эмоцией гнева, а если вы огорчены, то говорите с огорчением. В конце вы должны заверить человека, что у вас нет претензий к его личности или к его профессионализму. Скажите ему что-то вроде: «Ты мой лучший сотрудник, я всегда опираюсь на тебя. Это не нормально для меня, чтобы ты так плохо выполнял задания. Поэтому я так сержусь».

Так вот, замечание должно быть высказано моментально, она должно быть сформулировано в конкретном виде, вы должны поделиться с сотрудником эмоциональным переживанием по этому вопросу и, наконец, напомнить ему, что он есть твоя опора, один из лучших твоих сотрудников, т. е. весь процесс должен завершаться на положительной ноте. Именно это завершение и является тем, о чем забывают многие руководители при выговорах. Как будто странно, почему вы должны хвалить человека, которому делаете замечание? Это делать обязательно по следующей причине: когда вы делаете замечание сотруднику, что вы хотите, чтобы он понял? То, как обращаюсь я с ним, или то, что он сделал неверно? Конечно, я желаю, чтобы он запомнил, что сделал неверно. И мне совсем не нужно, чтобы он запомнил, как я обошелся с ним. Представьте, если я обругаю сотрудника и потом не завершу свой нагоняй его похвалой, что он запомнит, когда выйдет из кабинета? Мой стиль управления или насколько плохо он сделал свою работу? Конечно, он всем скажет, как сурово отнесся к нему начальник, и ни словом не обмолвится о своей ошибке. И это абсолютно не зависит от того, какой личностью он является. Так будет в любом случае.

Может, сперва похвалить сотрудника, и лишь потом отчитать его? Если мы сперва похвалим и лишь потом сделаем замечание, ему запомнится последняя часть беседы.

Если вы поставите перед сотрудниками цели, если вы потратите время на их обучение до того времени, как они станут достаточно высокопрофессиональными, чтобы обходиться без вашей помощи, если вы поймаете их на «хорошо сделанной работе» и похвалите их, если вы сделаете им замечание, но в конце добавите, что они замечательные люди и высокие профессионалы, как можете вы стать плохим менеджером? И вы увидите, какие плоды принесут ваши действия.

Один молодой человек искал хорошего менеджера. Он нашел несколько менеджеров автократического стиля, которые имели прекрасные результаты, но подчиненным они не нравились. Он нашел менеджеров демократического стиля управления, которых очень любили и уважали его подчиненные, но результаты деятельности этих менеджеров многие ставили под сомнение. Молодой человек решил продолжить искать хорошего менеджера. И вдруг он услышал об одном менеджере, у которого в действительности были хорошие результаты, и при этом тот прилагал очень мало сил. Его подчиненные также уважали его. Молодой человек позвонил этому менеджеру и спросил, можно ли с ним встретиться и послушать, какой у него стиль управления. Менеджер ответил, что молодой человек может прийти, когда захочет, потому что у него предостаточно времени. Молодой человек подумал про себя: «Как может такое быть, чтобы у хорошего менеджера было столько свободного времени?» Но его одолевало любопытство, и он решил встретиться с необычным менеджером.

Когда молодой человек встретился с менеджером, оказалось, что тот очень образованный и приятный субъект. Через некоторое время молодой человек спросил:

– Может, расскажете о вашем стиле управления?

– Конечно. Я являюсь «одноминутным менеджером», – ответил он.

– Одноминутным менеджером? – удивился молодой человек, – а что это значит?

– Это стиль управления, когда малыми усилиями можно достичь больших результатов.

– Может, вы расскажете секрет вашего стиля управления?

– Лучше будет, если вы поговорите с любым из моих подчиненных, он объяснил бы вам мой стиль управления, – ответил «одноминутный менеджер».

Молодой человек вошел в офис и спросил одного из сотрудников:

– Слышал, что ваш менеджер не тратит много времени, работая с вами. Это правда?

– Полная правда, – ответил сотрудник, – он уделил много времени мне в начале, когда меня назначили на эту должность.

– И на что тратил ваш менеджер время с вами в начале?

– У нас была «одноминутная постановка целей».

– Одноминутная постановка целей? А что это?

– У нас каждый сотрудник отчетливо знает две вещи. Во-первых, все знают, что им поручено, т. е. за что он ответственен и подотчетен. Во-вторых, мы знаем, что означает хорошо выполненная работа, т. е. у нас есть стандарты производительности.

Вкратце: определите отчетливо функции подчиненных и разработайте стандарты выполняемой работы, и вы ясно увидите, «двигаетесь ли вы вперед», «отстаете», или «топчетесь на месте».

Одна компания, производящая корм для домашних животных, проводила свою ежегодную конференцию. В ходе ее президент компании терпеливо слушал, как директор по рекламе представлял новую программу маркетинга, которая «произведет революцию в отрасли», а директор по сбыту превозносил достоинства «самого лучшего отряда торговых представителей в нашем бизнесе». Наконец, дождавшись своего часа, президент вышел к трибуне и сказал несколько заключительных слов. «За последние несколько дней, – начал он, – мы услышали от руководителей всех подразделений их чудесные планы на предстоящий год. Теперь, когда наша конференция подошла к концу, у меня остался только один вопрос. Если у нас самая чудесная реклама, самый лучший маркетинг, самые лучшие продавцы, как получается, что мы продаем этих собачьих консервов меньше всех остальных?»

В зале воцарилась тишина. Через минуту, показавшуюся вечностью, из задних рядов донесся голос: «Потому что собаки ненавидят их!»

Мораль: самый лучший маркетинг не поможет вам продать плохой товар или услугу.

Крис Аргирис и его коллеги посвятили четверть века изучению того, почему происходит так, что выдающиеся и талантливые менеджеры часто не могут заставить работать команду сообща. Их изыскания показали, что разницу между высокоэффективными и средними результатами коллективов определяет отношение людей к оборонительным позициям, возникшим в конфликтных ситуациях. «Мы запрограмированны на оборонительные действия, – говорит Аргирис, – и чрезвычайно тщательно маскируем их. Такой стиль поведения развивается на ранних этапах жизни человека».