Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Преподаватели менеджмента Стюарт Харт и Марк Мильштейн замечают, что «большинство руководителей воспринимают устойчивое развитие не как многомерную возможность, но скорее как одномерную помеху» (2003). Они утверждают, что глобальные вызовы, которые ассоциируются с рациональным использованием ресурсов, не одномерны, но многомерны, а «создание ценности для акционеров требует высоких показателей во многих измерениях». Их модель воплощает этот многомерный подход. Они определяют движущие силы, запускающие изменения, предлагают стратегии, которые позволяют взаимодействовать с этими силами, а также показывают, к каким результатам, помогающим создать «более устойчивый мир и одновременно повысить ценность для акционеров», стоит стремиться.

Харт и Мильштейн рекомендуют трехступенчатый подход к созданию ценности в условиях устойчивого развития.

1. Диагностика: оцените, насколько ваша компания вовлечена во все четыре стратегии, и определите, насколько возможно их сбалансированное использование.

2. Оценка возможностей: выясните, какие нетрадиционные и долгосрочные виды деятельности помогут вам использовать многочисленные возможности для инноваций и создания ценностей.

3. Реализация: переведите эти виды деятельности в «отдельные проекты и бизнес-эксперименты» (Hart and Milstein, р. 65), потом оцените их и оставьте самые многообещающие.

Это модель предполагает, что при использовании стратегий, которые соответствуют движущим силам сегодняшнего и завтрашнего дня (как внутренним, так и внешним), корпорация сможет получить следующие результаты: инновации и новое позиционирование, траекторию роста, сокращение издержек и рисков, повышение репутации и легитимности. Модель широко используют в учебной и деловой литературе об устойчивом развитии. Известный автор книг о менеджменте Питер Сенге использовал эту структуру ценностей в книге «Необходимая революция» (The Necessary Revolution, 2008), в которой продемонстрировал системный подход к стратегиям трансформации, необходимым для создания процветающего и устойчивого мира. Сенге наиболее известен как автор революционной книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации»(The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1990), которую Harvard Business Review назвал одной из «самых влиятельных книг о менеджменте за последние семьдесят пять лет».

Многие пытались разработать для организаций модель, которая позволила бы интегрировать в себе и устойчивый рост, и создание ценности для акционеров. Схема создания ценности при устойчивом развитии обеспечивает связь, которая раньше игнорировалась, и должна стимулировать рост при рациональном использовании ресурсов. Она получила массу откликов в научной литературе и предлагает непростой в исполнении, однако ясный и последовательный набор стратегий.

Сейчас компании все чаще применяют на практике рекомендации, сформулированные в рамках этой модели. В практике многих корпораций уже устоялись программы предупреждения загрязнений и управления качеством товаров. Самые разные компании работают над повышением эффективности и снижением издержек, связанных с предупреждением загрязнений. Широкое освещение кризисов привело к тому, что все больше фирм стало исследовать стратегии управления качеством. Другие компании активно вступают в диалог с заинтересованными лицами, повышают ответственность производителей за продукцию и берут на вооружение более инклюзивные формы корпоративного управления. Однако очень немногие в полной мере используют имеющиеся возможности в условиях устойчивого развития. Таким образом, необходимо больше исследований и подтверждений того, что модель действительно стабильно работает.

Hart, S. L., Milstein, M. B. (2003) ‘Creating Sustainable Value’, Academy of Management Executive , Vol. 17, No. 2, pp. 56–67.

Hart, S. L. (2010) Capitalism at the Crossroads (3rd ed.). Philadelphia, Wharton School Publishing.

Senge, P. M., Smith, B., Kruschwitz, N., Laur, J., Schley, S. (2008) The Necessary Revolution , New York, Crown Publishing.

Как оценить самые значительные организационные дилеммы, вытекающие из конфликтующих требований заинтересованных лиц, — и одновременно определить приоритеты организации, которые позволят добиться производительности в условиях устойчивого развития?

Устойчивое развитие организации не ограничивается модными экологическими вопросами наподобие вредных выбросов, чистой энергии, экономии ограниченных ресурсов и корпоративной социальной ответственности. Сила организации в будущем зависит от того, как лидеры и руководители справятся с напряжением между пятью главными элементами: эффективностью бизнес-процессов, сотрудниками, клиентами, заинтересованными лицами и обществом. Эта модель предлагает определить устойчивое развитие как меру, в которой организация способна обеспечить себе долгосрочное преуспевание, разрешив важнейшие («золотые») дилеммы между пятью названными компонентами. Отталкиваясь от нее, преподаватели и консультанты Фонс Тромпенаарс и Петер Воллиамс определили десять измерений на основе дилемм, сформированных из пяти компонентов (каждый из которых конкурирует с остальными четырьмя).

Авторы разработали инструмент, позволяющий оценить дилеммы, связанные с устойчивым развитием, и таким образом провести диагностику компании. Эта диагностика выявляет:

• главные дилеммы и отношение людей к позиции организации применительно к разрешению этих дилемм;

• корпоративную культуру организации и ее готовность к разрешению основных проблем;

• компетентность лидеров в разрешении этих дилемм.

После диагностики организация может перейти к разрешению главных дилемм, ведущих к устойчивому развитию. Для этого авторы разработали специальный процесс.

Чтобы достичь успеха и обеспечить устойчивое развитие, организациям необходимо интегрировать конкурирующие потребности ключевых заинтересованных лиц (к ним относятся операционные процессы, сотрудники, клиенты, акционеры и общество).

Определив и связав разные точки зрения и ценности, в результате исследований и консультирования можно лучше понять:

• главные задачи, которые встают перед организацией с ее разнообразием заинтересованных лиц, и их последовательность в порядке приоритетов;