Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

8. Поощряйте ролевые игры.

9. Определите точки убывающей доходности.

10. Непрерывно и тщательно записывайте и оценивайте результаты.

Шраге утверждает, что лучшие компании в мире занимаются «симуляцией ради инноваций». То есть для инноваций необходимо импровизировать — не только внутри компании, но и вместе с клиентами. Среди примеров, подтверждающих его теорию, самолет Boeing 777, который стал прорывом для создателей. Его построили с помощью цифровых прототипов, используя ПО Dassault Systems Catia. Другие подтверждения: при производстве полнометражных фильмов в компании Walt Disney используются сценарные раскадровки, а Microsoft улучшает новые программы, выпуская на ранних стадиях бета-версии, чтобы первые пользователи усовершенствовали их в процессе серьезной игры.

С момента публикации книга «Серьезная игра» получила много положительных отзывов, в том числе от гуру бизнеса Тома Питерса, который высоко оценил попытку Шраге сделать бизнес менее бюрократическим, но более смелым и инновационным. Понятие серьезной игры подчеркивает ценность, которую прототипы придают конструктивному диалогу между заинтересованными сторонами, и демонстрирует, как ее можно получить при относительно малых издержках. Однако позже Шраге признал, что «ход времени и повсеместное присутствие не только инструментов дизайна, но и социальных медиа придали многим аспектам книги оттенок анахронизма и субъективности в ущерб структурности и эмпирической составляющей».

В середине 1990-х Йохан Рос и Барт Виктор разработали понятие и процесс «серьезной игры», позволявшие менеджерам описывать, выражать и критиковать свои взгляды на бизнес. «Серьезная игра» для организаций основана на более ранней конструктивистской теории обучения, которая объясняет, как люди осваивают новое с помощью игры. Этот подход вырос в совместный проект с компанией Lego — Lego Serious Play, практический инструмент, помогающий организациям визуализировать свои представления о будущем. Теория Роса и Виктора серьезнее обоснована, а научные доказательства выглядят убедительнее, чем у Шраге. Однако не исключено, что работы Шраге легче воспринимаются широкой публикой. В книге 2012 года «Какими вы хотите сделать своих клиентов?» (Who Do You Want Your Customers to Become?) Шраге расширяет свои представления об инновациях, говоря о клиенте как о прототипе того, что компания хочет достичь: «Сущность инноваций — проектирование клиентов».

Roos, J., Victor, B. (1999) ‘Towards a New Model of Strategy-Making as Serious Play’, European Management Journal , 17(4), pp. 348–355.

Schrage, M. (1999) Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate , Boston, Harvard Business School Press.

Warfel, T. Z. (2009) Prototyping: A Practitioner’s Guide , New York, Rosenfeld Media.

Как улучшить инновации, используя внешние ресурсы?

За концепцией «открытых инноваций» Генри Чесбро стоит следующая основная идея: в мире, где знания широко распространены и степень прозрачности постоянно увеличивается, компании не могут позволить себе полагаться исключительно на собственные исследования, а должны покупать процессы и изобретения (то есть патенты) либо лицензии на их использование у других компаний. Кроме того, внутренние изобретения, которые не использует сама фирма, необходимо выводить за ее пределы (например, с помощью лицензирования, а также совместных или дочерних предприятий).

Пол Слоун скомпилировал разные подходы к реализации открытых инноваций (Paul Sloane, 2012), включая следующую типологию, предложенную Джеффри Филлипсом.

Приведенная выше типология, слегка измененная для данной книги, поможет решить, какие слабые и сильные стороны (обозначенные соответственно с помощью + и —) этих четырех категорий лучше всего соответствуют целям и возможностям вашей организации.

Открытые инновации обеспечивают компаниям, вступившим на путь глобального сотрудничества, несколько преимуществ: меньше расходов на исследования и разработки; рост потенциала для роста производительности; вовлечение клиентов в процесс разработки на ранних стадиях; более точные исследования рынка и четкую ориентацию на целевую группу для вирусного маркетинга.

Понятно, что при использовании модели открытых инноваций возникает ряд рисков и трудностей, среди которых: риск распространения информации, не предназначенной для других; риск потери конкурентного преимущества в результате публичной демонстрации интеллектуальной собственности; сложности с контролем над инновациями и над тем, как участники влияют на проект; создание средств для выявления и внедрения внешних инноваций; необходимость пересмотреть стратегию в части инноваций так, чтобы они не ограничивались пределами фирмы, а внешние инновации приносили максимальную прибыль.

По мере того как происходящее в мире становится все прозрачнее, кажется очевидным, что компании должны следить за новостями в своей области, чтобы не упустить передовые разработки. Очень немногие фирмы обладают возможностями и опытом, позволяющими разрабатывать новые товары или услуги самостоятельно, в условиях секретности. Джеймс Суровецки в книге «Мудрость толп. Почему большинство умнее меньшинства и как коллективная мудрость влияет на бизнес, экономику, общества и страны» (The Wisdom of Crowds: Why the Many are Smarter than the Few and how Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, 2004) утверждает, что информация, накапливаемая в группе, часто позволяет принять более удачные решения, чем когда их принимает любой отдельно взятый член группы. Но даже если это так, отдельные предприниматели и руководители все равно должны решить, какая идея созрела для разработки и как надо управлять процессом.