Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Briggs Myers, I., McCaulley, M. H. (1992) A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator , Palo Alto, Consulting Psychologists Press.

Moffitt, M. L., Bordone, R. C. (2005) The Handbook of Dispute Resolution , San Francisco, Jossey-Bass.

Quenk, N. L. (2009) Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment , Hoboken, John Wiley.

Как оценить доминирующую корпоративную культуру в компании и сравнить ее с желаемой корпоративной культурой?

Чтобы справиться со сложными культурными вопросами на уровне компании, философ и мировой гуру менеджмента Чарльз Хэнди в своей книге «Боги менеджмента» (Gods of Management, 1976) развивает и популяризирует модель корпоративной культуры Роджера Гаррисона (1972). Для объяснения основ своей теории Чарльз Хэнди использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции, в частности ассоциирует типы организаций с конкретными древнегреческими божествами. Идеи двух этих авторов во многом похожи, а потому их можно рассматривать вместе. В качестве двух факторов, определяющих, к какой категории будет отнесена корпоративная культура компании, выступают степень формализации с одной стороны и степень централизации — с другой.

Гаррисон выделяет ролевую культуру, которая характеризуется высокой степенью формализации и централизованного управления. Хэнди приписывает этот архетип Аполлону . Эта культура бюрократизированная, управление осуществляется на основе научных методов и точных механических характеристик.

Культура власти по Гаррисону или архетип Зевса по Хэнди образно представляет собой паутину с пауком в центре. Характеризуется неформальными отношениями между коллегами, которые находятся «на одной волне» с боссом, например традиционная лондонская брокерская компания или компания с харизматичным основателем. Эта культура строится на коммуникациях и интуиции.

Культура задач по Гаррисону соотносится с архетипом Афины по Хэнди. Она состоит из междисциплинарных проектных групп, организованных вокруг задачи. Работа носит децентрализованный характер, но формализована за счет дисциплины.

Наконец, децентрализованная неформальная культура, которую Гаррисон называет атомистической . Хэнди подчеркивает, что этому сообществу свободных личностей, объединенных общим интересом, свойственны взаимное уважение и привязанность, и соотносит этот тип корпоративной культуры с Дионисом — богом виноделия, страсти, театра и творческого начала.

Эти модели помогают людям лучше понять собственные культурные предпосылки, а также культурную перспективу своих коллег. Их можно использовать для тренировки навыков выявления и устранения разногласий в деловом общении, взаимодействии, командной динамике и процессе принятия решений.

В контексте слияния и поглощения компаний разные показатели корпоративной культуры двух компаний могут указать на то, как работать с различиями и сходством между двумя компаниями. Если использовать эти модели в совокупности с системами оценки существующей и желаемой корпоративной культуры, они могут выявить существенный разрыв, который необходимо ликвидировать с помощью процесса управления изменениями.

Применение этих организационных моделей позволяет понять:

• различные имеющиеся у сотрудников интерпретации относительно руководителей, процесса принятия решений, моделей коммуникации и т. д.;

• различия между двумя или более корпоративными культурами компаний, находящихся в процессе слияния или поглощения, и способы ликвидации этих различий;

• разницу между существующей и желаемой организационной культурой.

Есть мнение, что описанная модель служит только для оценки степени формализации и централизации компании. Она не дает ответа на наиболее важные вопросы, например: Что насчет фокуса на рынке против внутреннего фокуса и уровня риска, который принимает компания? Ограничивается ли модель четырьмя категориями или возможны еще варианты? Как насчет культурной интерпретации всех данных по всему миру?

Deal T. E., Kennedy, A. A. (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life , Harmondsworth, Penguin Books; reissue Perseus Books 2000.

Handy, C. B. (1976) Understanding Organizations , Oxford, Oxford University Press.

Harrison, R. (1972) ‘Understanding your Organization’s Character’, Harvard Business Review , May — June, pp. 119–128.

С какими культурными параметрами предстоит иметь дело международной компании?

Исследования нидерландского психолога Герта Хофстеде позволяют понять механизм взаимосвязи организационного поведения компании и культуры, в которой она действует. В 1980-х годах Хофстеде изучал результаты масштабного опроса сотрудников транснациональной корпорации IBM, который проводился в подразделениях корпорации в 64 странах. В результате статистического анализа полученных результатов Хофстеде выделил четыре параметра, на основании которых можно провести сравнение культурных характеристик разных народов:

1) дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми в части влияния на принимаемые решения;

2) «индивидуализм — коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы;

3) «мужественность — женственность» характеризует степень, в которой традиционные «мужские» ценности, такие как настойчивость, эффективность, успех и соревновательность, преобладают над традиционно «женскими» ценностями, такими как качество жизни, отношения, обслуживание и забота;

4) избегание неопределенности — степень, в которой люди в данной стране предпочитают порядок и организованность, например наличие четких правил.

В ходе дальнейших исследований Хофстеде расширил свою модель и добавил еще два параметра:

5) «краткосрочная — долгосрочная ориентация» (параметр добавлен в 1991 году вместе с Минковым) — наличие ценностей, ориентированных на будущее, например стремление к сбережениям, экономия, настойчивость;

6) «потворство желаниям — ограничения» (параметр добавлен в 2010 году) — степень, в которой общество позволяет реализовывать желание своих членов наслаждаться жизнью и веселиться.