Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Это прекрасный совет, и по поводу таких пауз стоит задать важный вопрос: «А чем в это время занят ваш разум?» Вы размышляете над формулировкой следующей реплики, которая в идеале будет такой острой, что сразу решит проблему? Или представляете, что в голове у вашего собеседника некое критически важное знание, а ваш долг — вытащить это знание наружу? Саймон Мулкахи рассказывает, что приучил себя напоминать делать именно второе: «У меня в голове как будто играет фоном: „Не вещай. Спрашивай. Не вещай. Спрашивай“».

Один из самых замечательных людей, с кем я разговаривал об умении слушать, — это Тони Пьяцца, высококлассный специалист по переговорам. С 1980 года он помог договориться участникам более четырех тысяч различных споров. К нему обычно обращаются те, кто столкнулся с неразрешимым противоречием, когда две стороны заняли очень разные позиции и глубоко окопались, а на кону стоят огромные суммы. И почти всегда решение начинается с того, чтобы переосмыслить основополагающие вопросы, которыми руководствуются участники спора. Как правило, у каждой из сторон свои принципы, которые она считает единственно правильными. Пьяцца же понимает, что нужно перейти к реалистичным вариантам действий, позволяющим покончить с затянувшейся болезненной ситуацией. И обычно у него всего один день на то, чтобы совершить для клиентов чудо.

Я впервые услышал о Пьяцца и его талантах переговорщика от знакомого юриста, Клода Стерна, который прибег к его помощи в одном их своих дел в 1989 году. Вот как он об этом рассказывает.

После моего выступления на заседании в полном составе, где лично присутствовали все стороны и их юристы, меня изумило то, что Тони не просто повторил в своем ответе мои собственные слова, но даже произнес их с той же интонацией и теми же логическими ударениями. В этом он подлинный артист. То, что он способен дословно воспроизвести и слова, и тон чужого выступления, сразу показывает и собеседнику, и его клиенту, что их услышали и поняли. И юрист, и клиент чувствуют: «Вы действительно меня слушаете», и Тони сразу этим располагает к себе.

После речи юриста Тони произнес: «У меня есть несколько вопросов» — и подчеркнул: «Я задаю их не затем, чтобы кого-то задеть или поставить на место. Просто хочу кое-что уточнить». И он спросил то, что вскрыло слабые места в утверждениях собеседника. Без злого умысла, без агрессии — просто поставил вопросы, призванные дать понять юристу и его клиенту: «Может быть, о том-то и том-то вам стоит рассказать подробнее» или «Похоже, что вы сосредоточены на том-то и том-то».

После выступления второй стороны Тони и с ними беседует так же. В итоге по окончании встречи оказываются выявлены слабые стороны обеих позиций — и благодаря этому проблема получает решение. Тони примиряет участников спора, показывая каждому его уязвимые места и риски, так что они приходят к компромиссу, поскольку все заинтересованы в том, чтобы свести свои риски к минимуму. И все, больше никаких секретов.

Когда я лично встретился с Пьяцца, он подчеркнул, что чудеса ему удаются не потому, что он владеет какой-то волшебной формулой. Искусству переговоров посвящено много книг и курсов, и Тони неплохо с ними знаком. Но большинство из них предлагают стандартные наборы средств или тактик для различных ситуаций. Однако такие инструкции чаще мешают решению, чем помогают в его поиске. «Всякий раз, когда вы подходите к ситуации с готовыми представлениями о том, как из состояния А переходят в состояние Б, вы открываете дорогу целому каскаду проблем». Дело в том, объясняет Тони, что часть вашего сознания занята тем, что соотносит поведение собеседников с известными вам шаблонами, и вы «в некотором роде классифицируете людей», а не проявляете уважение, добросовестно их слушая. «Вы уходите в себя и ищете в своем арсенале инструмент для „ситуации номер такой-то“. Но самим процессом такого анализа вы отграничиваете себя от собеседников».

Пьяцца всегда ставит перед собой цель «побороть отграниченность, потому что именно на границах происходят столкновения, подпитывающие конфликт». Однако он имеет в виду границу не только между сторонами конфликта. Переговорщик должен общаться с участниками без границ, а для этого требуется «усердно и тщательно изживать в себе предубеждения, чтобы сократить дистанцию между собой и другими». Только в таком случае использование, например, сократических вопросов послужит для того непредсказуемого прорыва, который позволит переговорщику ослабить глухую оборону обеих сторон. Если же вы задаете вопрос, основанный исключительно на ваших предположениях, то в ответ, скорее всего, услышите «эхо собственных мыслей». Но тогда, отмечает Пьяцца, «называть это сократическими вопросами — оскорблять имя Сократа».

Хэл Бэррон, один из ведущих мировых разработчиков лекарственных препаратов, занимающий пост директора по научной работе в фармацевтической компании GlaxoSmithKline (а прежде работавший в таком качестве в компаниях Calico и Hoffman — La Roche), тоже отмечает, что рискованно слушать, заранее предполагая, что услышишь. Он говорит: «Самое главное — это искренне и активно слушать. Если вы начинаете прокручивать в голове какую-то историю, вы уже не слушаете . Надо выбросить из головы все истории и по-настоящему открыть слух». Интересно, что он употребил слово «история», которое подразумевает, что у вас уже сложилась некая нарративная структура и вы знаете, что должно произойти дальше, — так что именно это вы и слышите. «Когда вы по-настоящему слушаете, а не подгоняете слова собеседника под собственную историю, — говорит Бэррон, — только тогда вы задаете хорошие вопросы. Потому что сами еще не знаете, чем обернется история, а значит, вам приходится это выяснять с помощью хороших вопросов».

Эта тема важна для Бэррона, поскольку он много раз наблюдал, на что способен правильный вопрос, и убежден, что этот навык следует сознательно развивать. Когда я упомянул о руководителях, которые больше сосредоточены на ответах, чем на вопросах, он отметил, что не все так однозначно: сосредоточиваться на ответах тоже бывает нужно, «это зависит от того, где вы работаете, на каком жизненном этапе находитесь и какой цели пытаетесь достичь». Человеку молодому или делающему первые шаги на выбранном пути проще действовать своими силами и всегда иметь наготове ответ. Почти все умеют работать в таком режиме — «на это натасканы большинство из нас», как отмечает Бэррон. По мере профессионального развития вы получаете возможность руководить и больше влиять на решения, и теперь уже важно «помогать другим действовать своими силами, всегда имея наготове хороший вопрос». Проблема в том, что «этому мало кто учится. Как правило, вы просто видите, как тот или иной вдохновляющий вас лидер работает таким образом, и понимаете: „Ага, я тоже хочу так действовать“. Так что надо просто найти человека, у которого это хорошо получается, и наблюдать за ним».