Тони Шей - Доставляя счастье

В книгах Good to Great и Tribal Leadership авторы анализируют характеристики, по которым великие компании отличаются от хороших. Одним из наиболее важных ингредиентов они считают прочную корпоративную культуру. Ключевые ценности, в сущности, – ее формализованное определение.

Как оказывается, на самом деле неважно, каковы ключевые ценности вашей компании. Важно, чтобы они у вас были и вы им следовали. Важно, чтобы они задавали направление, чтобы становились способом мышления «по умолчанию» для всей организации.

Ваши личные ценности определяют то, кто вы есть, а ключевые ценности компании в конечном счете определяют ее характер.

Судьбу человека задает характер. Судьбу организации – корпоративная культура.

Отношения с поставщиками я считаю одним из главных компонентов успеха Zappos. Без них у нас бы ничего не вышло. Чтобы лучше понять их, было бы полезно начать сначала, в нашем случае – со взгляда в прошлое.

Моя карьера в розничной торговле началась в городе Белльвью, штат Вашингтон, в отделе мужской обуви торгового центра Nordstrom. За восемь лет я поднялся в иерархии до должности специалиста по закупкам в одном из крупнейших магазинов компании в Сан-Франциско. Там я работал с многими специалистами по закупкам обуви разных стилей и взаимодействовал с многими поставщиками. Я видел уродливые, враждебные отношения; я видел позитивные, дружеские отношения.

Но, в противовес общепринятому убеждению, верх всегда одерживали хорошие люди.

В тот судьбоносный день 1999 года, когда мне позвонил Ник, я был в Nordstrom. За обедом в Mel’s Diner мы встретились с Ником, Тони и Альфредом и обсудили потенциал прямых отношений (по схеме прямой доставки) с поставщиками обуви для организации обувного интернет-магазина. В то время это была новая концепция, и при этом довольно рискованная. Nordstrom – стабильная компания, у меня была хорошая работа, но, будучи игроком в душе, я решил поставить все на возможность помочь построить что-то с нуля. Я поверил в идею.

С самого начала я знал: чтобы добиться успеха, нам нужно крепкое и позитивное сотрудничество с поставщиками. В Nordstrom я наблюдал, как специалисты по закупкам ежедневно третируют представителей поставщиков, используя свое положение для побед над ними в краткосрочной перспективе; в долгосрочной перспективе эти люди терпели неудачу. Еще я видел специалистов по закупкам, плотно сотрудничавших со своими поставщиками, относившихся к ним с уважением, создававших долгосрочные возможности для всех; у таких сотрудников дела всегда шли хорошо. Я, начав работать, сразу решил, что буду строить такие отношения и такие возможности, которые смогут пройти проверку временем, и мне повезло, что я мог положиться на многие связи, налаженные тогда.

Для этой отрасли характерно считать поставщика врагом. Проявляйте к ним неуважение, не перезванивайте им, заставляйте их ждать вас на заранее запланированной встрече, заставляйте их платить за вас в ресторане. Кричите на них, обвиняйте их, оскорбляйте их… Все что угодно, чтобы получить с них как можно больше и выдавить из них последние центы. На самом деле я знаю случай, когда поставщик был продан независимой компании, так менеджер по закупкам настолько разозлился, что буквально стянул штаны и предложил представителю поставщика поцеловать себя в зад!

Эти удивительные люди не понимали, что дела не обязательно вести таким образом. В конечном счете обе стороны хотят одного: заботиться о клиентах, растить бизнес и зарабатывать прибыль. В долгосрочной перспективе ни одна из сторон не выиграет, если останется только один победитель. Если поставщик не получит прибыль, у него не будет денег на инвестиции в исследования и разработки, а это значит, что у него не будет привлекательного для потребителей товара, что, в свою очередь, подорвет розничный бизнес, поскольку потребитель не захочет покупать. Люди хотят сократить издержки и агрессивно ведут переговоры, борясь за перераспределение ограниченной суммы прибыли в свою пользу. В результате большинство розничных торговцев не выходят из «штопора» и проигрывают.

Мы хотим, чтобы Zappos отличалась от них, создавая партнерские отношения, при которых обе стороны разделяют как риски, так и вознаграждение. Мы поняли, что альянс создать намного легче, если партнеры имеют одинаковое ви́дение и ведут себя ответственно, зная, что все получат выгоду в результате достижения общих целей. Такой подход не просто позволяет обеим сторонам двигаться в одном направлении – он создает нужную атмосферу и такую корпоративную культуру, в рамках которой люди с радостью встречают каждый новый день и увлеченно занимаются своим делом. Он порождает уверенность в себе, ощущение контроля над бизнесом, гордость и чувство собственника. Он поощряет людей делать больше, потому что они знают, как много значит их вклад.

В Zappos этот менталитет партнерства мы внедряем по многим направлениям, а начинается все с золотого правила: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Когда представитель поставщика прилетает к нам в Хендерсон, штат Невада, за ним в аэропорт присылают один из микроавтобусов Zappos. Когда он приезжает в офис, менеджер по закупкам встречает его и забирает у него сумки с образцами продукции, чтобы их отнесли в переговорную. Если человек в нашем офисе впервые, мы устраиваем для него экскурсию. Мы предлагаем ему напитки и закуски, делаем все, чтобы он чувствовал себя комфортно. Все это далеко от отраслевых стандартов, но если бы мы были на его месте, не думаю, что мы бы отказались от такого обращения.

Тот же менталитет применим и к обмену информацией с нашими поставщиками. Когда они звонят, мы стараемся перезвонить им в тот же день. Когда они присылают сообщения по электронной почте, мы стараемся ответить в течение нескольких часов. Мы понимаем важность обмена информацией, и если наши партнеры пытаются связаться с нами, нам нужно быть отзывчивыми. Наши клиенты ждут от нас отзывчивости, и поставщики заслуживают того же.

В Zappos мы очень быстро поняли, что из-за размеров бизнеса компании нам потребуется помощь. У нас не было никакой возможности иметь в штате столько специалистов по закупкам, сколько требовалось, чтобы управлять огромным количеством моделей и размеров нашей коллекции. Я никогда не забуду тот день, когда развернул кресло к Тони и спросил, что он думает о том, чтобы предоставить поставщикам доступ к той же информации, которая есть у наших специалистов по закупкам. Традиционно в рознице такая информация хранится за семью замками, считается секретной и используется как рычаг давления на поставщиков, чтобы «выжать» из них побольше. Никакой розничный продавец не захочет, чтобы поставщик знал, насколько хорошо у него идут дела, иначе будет трудно требовать уступок. Но если бы нам удалось построить по-настоящему прозрачный бизнес, поставщики не просто помогли бы нам, но и сами получили бы от этого пользу.