Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

На проекты необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний, а не как на выполнение ряда последовательных этапов. Проект генерирует два вида новых знаний: знания о продукте и знания о проекте. Каждый из них полезен для уточнения плана разработки продукта и создания наибольшей стоимости для организации.

Agile-команды участвуют в планировании на трех уровнях: планирование релиза, планирование итерации и дневное планирование. Планирование релиза охватывает срок создания релиза — обычно от трех до шести месяцев. Планирование итерации охватывает срок только одной итерации — обычно от двух до четырех недель. Дневное планирование — это результат обязательств членов команды, принимаемых друг перед другом на ежедневных летучках.

Понимание условий удовлетворенности владельца продукта критически важно как для планирования релиза, так и для планирования итерации. При планировании релиза вся команда занимается выработкой подхода к выполнению условий удовлетворенности для релиза, которые включают в себя объем, календарный график и ресурсы. Для успешной выработки такого подхода владельцу продукта иногда приходится смягчать одно или несколько условий удовлетворенности. Аналогичный процесс происходит и при планировании итерации, где условия удовлетворенности включают в себя новые функции, подлежащие реализации, и высокоуровневое тестирование, демонстрирующее правильность реализации этих функций.

1. Как изменилась бы работа над текущим или предыдущим проектом, если бы ваша команда действовала как единое целое?

2. Какие условия удовлетворенности вы идентифицировали для своего текущего проекта? Все ли заинтересованные в проекте лица и участники согласны с ними? Какие риски возникают при осуществлении проекта, когда согласие достигнуто не по всем условиям удовлетворенности?

3. Почему бюджет и календарный график, определенные на рис. 3.2 как условия удовлетворенности, должны рассматриваться при планировании релиза, а не при планировании итерации?

Agile-команды разделяют оценку размера и оценку срока. Для демонстрации разницы приведу такой пример: представьте, что мне нужно переместить большую кучу земли из одного угла двора в другой. Я могу посмотреть на эту кучу, прикинуть возможности своих инструментов (лопаты и тачки) и прямо сказать, что работа займет пять часов. При такой оценке я не делаю расчетов размера, а сразу перехожу к определению срока.

Допустим теперь, что я пошел другим путем: посмотрел на кучу и оценил ее величину. На основе ее размеров я прихожу к выводу, что объем земли составляет примерно 8,5 м 3. Это моя оценка размера данного проекта. Однако оценка одного лишь размера бесполезна в этой ситуации. Нам нужно узнать, сколько времени займет перемещение земли. Поэтому необходимо преобразовать оценку размера (8,5 м 3) в срок.

Из ярлыка на моей тачке следует, что ее вместимость составляет 0,17 м 3. Разделив 8,5 м 3на 0,17 м 3, я определяю, что для перемещения земли мне потребуется 50 ездок. По моим прикидкам, для погрузки земли на тачку уйдет 3 минуты, для перемещения тачки на другой конец двора и выгрузки земли — 2 минуты, а на возврат с пустой тачкой к куче — 1 минута. Всего одна ездка займет 6 минут. Поскольку мне нужно сделать 50 ездок, расчетный срок работы составит 300 минут, или 5 часов.

Процесс оценки срока для проекта по разработке программного обеспечения показан на рис. II.1.

В этой части мы сначала рассмотрим два показателя размера: пункты и идеальные дни. Затем мы перейдем к методам оценки и рекомендациям относительно того, когда следует проводить переоценку. Часть II завершается соображениями по выбору предпочтительного показателя размера.

Предположим, у вас под боком открылся новый ресторан и вы решили пойти туда на разведку. На первое вы можете заказать чашку или большую тарелку супа, на второе — полпорции или полную порцию основного блюда, а на третье — маленькую или большую порцию газировки. Скорее всего, вы уже много раз бывали в ресторанах вроде этого и можете без ошибки заказать нужное количество пищи, не спрашивая, сколько грамм супа содержится в маленькой и большой порции, и не уточняя объем основного блюда. Самое большее, о чем вы можете поинтересоваться у официанта, так это о размере салата. Официант, скорее всего, разведет руки, чтобы показать его размер. В таких ситуациях вы делаете заказ, опираясь на относительный, а не на абсолютный размер. Вы говорите: «Принесите мне большую порцию» или «Я хочу маленькую порцию». Никто не называет точный размер, например «Я хотел бы 400 г газировки, 170 г лазаньи и 90 г хлеба».

Аналогичным образом можно оценивать пользовательские истории или функции в agile-проекте. Заказывая большую порцию газировки в незнакомом мне ресторане, я в реальности не знаю, сколько именно граммов мне подадут. Мне известно лишь то, что большая порция газировки больше маленькой и меньше двойной порции. Я также знаю из опыта, что, когда мне хочется пить как сейчас, большая порция газировки, подаваемая в других ресторанах, будет тем, что нужно. К счастью, этого знания мне вполне достаточно. А в проектах по разработке программного обеспечения ситуация еще проще: все, что нужно знать, это то, больше или меньше конкретная история или функция по сравнению с другими историями и функциями.

Пункты — это единица измерения общего размера пользовательской истории, функции или другой части работы. При использовании этой единицы измерения размера мы присваиваем определенное количество пунктов каждому элементу. Величина исходных размеров не играет никакой роли. Что важно, так это относительные размеры. История, которой присвоено два пункта, должна быть в два раза больше, чем история, которой присвоен один пункт. Она должна также составлять по размеру две трети истории, которую оценивают в три пункта.

Количество пунктов, присвоенных истории, представляет ее общий размер. Какой-то определенной формулы определения размера истории не существует. Размер в пунктах — это, скорее, сочетание трудоемкости разработки функции, сложности ее разработки, риска, присущего разработке, и т. п.