Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

Ведущий зачитывает описание каждой оцениваемой пользовательской истории или темы. Роль ведущего обычно берет на себя владелец продукта или аналитик. Впрочем, ведущим может быть любой участник, поскольку эта роль не предполагает получения каких-либо особых привилегий. Владелец продукта отвечает на все вопросы оценщиков, если они возникают. Всех участников просят не забывать о кривой усилий/точности (рис. 6.1). Цель покера планирования заключается не в получении оценки, которая выдержит все последующие проверки, а в сохранении позиции ближе к левому краю оси усилий, где полезную оценку можно получить при небольших затратах.

После получения ответов на все вопросы каждый оценщик самостоятельно выбирает карту, соответствующую его оценке. Карты не открывают до тех пор, пока все оценщики не определятся со своим выбором. Затем карты одновременно открываются, чтобы все участники могли видеть оценки.

Чаще всего в этот момент оценки различаются очень сильно. На деле это совсем неплохо. Когда оценки различаются, оценщики с максимальным и минимальным результатами объясняют причину своего выбора. Очень важно, чтобы здесь на оценщиков не обрушилась критика. Нам нужно лишь выяснить, что заставило их прийти к такому мнению.

Например, оценщик с максимальным результатом может сказать: «Ну, чтобы протестировать эту историю, нам нужно создать мок-объект. На это может уйти целый день. Кроме того, я не уверен, что стандартный алгоритм сжатия будет эффективен, а раз так, то нам, возможно, придется писать новый». Оценщик с минимальным результатом может сказать: «Я полагал, что мы будем хранить эту информацию в XML-файле — это было бы легче, чем создавать базу данных. К тому же я не подумал об увеличении объема данных — это может стать проблемой».

Группа может кратко обсудить историю и полученные оценки. Ведущему позволяется делать любые замечания, которые, с его точки зрения, будут полезны при программировании и тестировании данной истории. После обсуждения каждый оценщик проводит переоценку и выбирает новую карту. Здесь карты опять не открывают до тех пор, пока все не сделают выбор, затем участники одновременно показывают свои результаты.

Во многих случаях уже во втором раунде оценки сходятся. Если этого не происходит, повторите процесс. Цель заключается в получении одной оценки, которую можно использовать для истории. Редко когда требуется более трех раундов оценки, однако продолжайте процесс до тех пор, пока оценки не сблизятся. Совершенно не обязательно, чтобы все присутствующие открыли карту с одной и той же оценкой. Если бы я вел заседание, посвященное оценке, и во втором раунде результаты четырех оценщиков выглядели бы как 5, 5, 5 и 3, то я бы спросил оценщика с минимальным результатом, не согласится ли он на оценку 5. Подчеркну, что целью является не абсолютная точность, а разумность.

Предварительное обсуждение дизайна всегда полезно для оценки. Вместе с тем чересчур длительное обсуждение приводит к слишком сильному смещению команды вправо по кривой «усилия/точность» (рис. 6.1). Существует простой способ поддержать дискуссию, но не дать ей затянуться.

Приобретите песочные часы на две минуты и поставьте их на центр стола, за которым сидят участники покера планирования. Любой из присутствующих может в любой момент перевернуть часы. Когда песок кончается (истекают две минуты), начинается следующий раунд игры в карты. Если согласие не достигается, дискуссию можно продолжить, но при этом кто-нибудь должен сразу же перевернуть часы, чтобы ограничить ее двумя минутами. Редко когда часы переворачиваются более двух раз. Такой прием со временем помогает команде научиться быстрее приходить к общей оценке.

Игру в покер планирования можно проводить с частью команды без привлечения всех ее членов. Такой вариант не идеален, но вполне разумен, особенно когда оценить нужно большое число объектов, что не редкость в начале нового проекта.

Для этого команду разбивают на две или три группы, в каждой из которых должно быть не менее трех оценщиков. Очень важно, чтобы оценки всех групп были согласованными. То, что ваша группа оценивает в три пункта или идеальных дня, должно соответствовать тому, что моя группа оценивает так же. Чтобы добиться этого, все группы должны совместно попрактиковаться в покере планирования на протяжении часа или немного дольше. Пусть они оценят порядка 10–20 историй. Позаботьтесь о том, чтобы у каждой группы был экземпляр этих историй с оценками и чтобы группы использовали их в качестве базы для оценки других историй.

Командам необходимо играть в покер планирования в двух случаях. Во-первых, обычно большое число объектов оценивается перед официальным началом проекта или во время его первых итераций. Оценка первоначального набора пользовательских историй может потребовать проведения двух или трех заседаний продолжительностью от одного до трех часов каждое. Естественно, все зависит от количества оцениваемых объектов, размера команды и умения владельца продукта коротко пояснять требования.

Во-вторых, командам нужно оценивать новые истории, идентифицированные в ходе итерации. Один из способов осуществления этого — проведение очень короткого совещания по оценке в конце каждой итерации. Обычно этого вполне достаточно для оценки любой работы, которая появилась в процессе итерации, и учета новой работы в приоритетах следующей итерации.

Как вариант, Кент Бек предлагает повесить на стене конверт и помещать в него все новые истории. Как только у кого-нибудь выпадает свободная минута, он берет из конверта одну-две истории и оценивает их. Команды обычно устанавливают правило, в соответствии с которым все истории должны оцениваться к концу дня или итерации. Мне нравится идея конверта на стене для неоцененных историй. Вместе с тем хотелось бы, чтобы член команды, у которого появилась свободная минута для оценки, мог найти еще кого-то, готового провести совместную оценку.

Теперь, когда я описал суть покера планирования, стоит назвать несколько причин, по которым он работает так хорошо.

Во-первых, покер планирования сводит вместе мнения нескольких экспертов и позволяет получить общую оценку. Поскольку эти эксперты образуют кроссфункциональную команду, представляющую все дисциплины софтверного проекта, они более компетентны в сфере оценки, чем кто-либо другой. На основе тщательного анализа литературы по оценке программного обеспечения Йоргенсен (Jørgensen, 2004) пришел к выводу, что «оценивать задачи должны те, кто наиболее компетентен в их выполнении».