Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

● Вам трудно заключать союзы с внешними группами или компаниями. Как развивались события, когда вы пытались установить партнерские отношения с поставщиком или наладить тесное сотрудничество с какой-либо внешней группой людей — профессиональным сообществом, торговой ассоциацией, консультантами? Если подозрительность является вашим деструктором, вы, вероятно, в ряде случаев столкнулись с серьезными трудностями. Когда в ситуацию вовлечены внешние люди, подозрительность расцветает пышным цветом. В то время как внутренняя команда может пользоваться своего рода презумпцией невиновности, доверять чужакам гораздо сложнее (недоверчивым лидерам особенно трудно дается партнерство с конкурентами на взаимовыгодных проектах). Подобно оголтелым шовинистам, вы склонны делить весь мир на «нас» и «них», и последние автоматически попадают под подозрение.

Недоверчивым людям обычно свойственна логичность, и это их сильная сторона. Хотя их подозрительность лишена логики, они привыкли полагаться на факты и числа и хорошо владеют навыками сбора и анализа информации. Мы обнаружили, что люди, которым присущ этот деструктор, часто способны внять разумным доводам о том, насколько их недоверчивость вредит компании и их собственной карьере.

По этой причине описанные ниже шаги помогут недоверчивым лидерам избежать фиаско.

● Проанализируйте причины своей подозрительности. Если вы страдаете недоверчивостью, то вы, весьма вероятно, никогда по-настоящему не анализировали ее истоки. Вместо этого вы оперировали набором поверхностных заключений вроде «Люди будут использовать меня, если я им это позволю» или «Если что-то может пойти неправильно, оно пойдет неправильно». Если вы сумеете отыскать корень этих убеждений, вам будет легче совладать с ними. Психологи знают, что зачастую люди, страдающие подозрительностью, в детстве сталкивались с сильным разочарованием или предательством. Обдумав свой детский опыт, эти люди обнаруживают, что хватка недоверчивости слабеет. Они осознают, что их подозрительность нелогична и мало касается их нынешних взрослых отношений с другими людьми.

● Перестройте важные для вас отношения. Выберите кого-либо, с кем вы работаете достаточно тесно (обычно это начальник или кто-то из непосредственных подчиненных), и изучите причины своих подозрений по отношению к этому человеку. Почему вы сомневаетесь в его мотивах? Есть ли реальная причина для недоверия? Затем подумайте, каким может быть самый худший сценарий развития событий, если вы на время избавите этого человека от своих подозрений. Наконец, представьте себе, как бы вы себя чувствовали, если бы этот человек ответил вам взаимностью — стал бы постоянно подвергать сомнению ваши действия и смотреть вам через плечо. Используйте то, что вы поймете из этих упражнений, чтобы начать взаимодействовать с этим человеком по-другому.

● Возьмите за правило давать позитивную обратную связь. Недоверчивость становится деструктором, когда люди начинают рефлекторно думать о наихудшем варианте развития событий, особенно в вопросах сценарного или стратегического планирования. Заставляя себя рассматривать лучший вариант или возможности, открывающиеся в результате того или иного шага, вы избавитесь от привычки во всем видеть мрачную сторону.

● Осознайте, в какой степени подозрительность вредит вашей карьере. Подобный шаг мало что может дать людям, страдающим от других деструкторов, но если вашей ахиллесовой пятой является подозрительность, то вы, вероятно, мастерски владеете ситуационным анализом. Подумайте о том, что происходит или происходило с другими недоверчивыми руководителями в вашей организации. Компании испытывают отчаянную потребность в руководителях высшего звена, которые способны работать с широким кругом людей, стимулируют появление ярких, пусть даже и рискованных идей у своих подчиненных, умеют выстраивать партнерские отношения с внешними людьми и организациями. Если вы стремитесь занять пост генерального директора или другого высшего руководителя, то ваша чрезвычайная недоверчивость работает против вас. И опять же логический анализ поможет вам справиться с вашей подозрительностью.

Напоследок мы хотим поделиться одним соображением по поводу людей, которые трудятся там, где подозрительность — желанное качество. Бухгалтеры, адвокаты, профессиональные финансисты и полицейские работают в тех сферах, где толика недоверия просто необходима. Никто из нас не захотел бы иметь дело с адвокатом, который верит всему, что говорит противоположная сторона, или брокером, который вкладывает наши деньги в компании, опираясь на слухи о том, что дела там идут хорошо. В той или иной степени все компании не одобряют тех руководителей, которые столь наивны и легковерны, что не замечают проблем, пока не станет слишком поздно. Однако недоверчивость может превратиться из реалистической реакции на конкретные ситуации в жизненную позицию, и тогда она порождает проблемы. Даже юристы должны знать границы, в которых нужно удерживать свою подозрительность, чтобы достичь соглашения. Управлять своей подозрительностью, не позволяя ей управлять вами, — вот ключ к этому деструктору.

Харви Питт, экс-председатель Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям, вероятно, хорошо усвоил этот урок. Питт, который был подвергнут жесткой критике за пристрастность и оставил свой пост спустя год с небольшим, поначалу выглядел наилучшей кандидатурой на пост председателя комиссии. Он знал отрасль так, как может знать только человек, долго проработавший внутри, и был, по всеобщему мнению, блестящим юристом. Профессионалы и политики практически из всех лагерей назвали его назначение на эту должность прекрасным выбором. Хотя Питта часто описывали как человека самонадеянного, он неоднократно демонстрировал признаки поведения, характерного для деструктивной подозрительности — деструктора, отчасти обусловившего краткость его пребывания на посту председателя комиссии.

Последней каплей, о которой много писали, стало то, что он назначил на пост главы нового Комитета по надзору за отчетностью публичных компаний Уильяма Вебстера, отдав ему предпочтение перед другим кандидатом, который, по слухам, якобы не снискал расположения профессионального бухгалтерского сообщества. Кандидату, которого отверг Питт, благоволил его предшественник, что, по-видимому, усилило неприятие со стороны Питта. Помимо этого, выяснилось, что Питт не поставил в известность остальных комиссаров о связи Вебстера с компанией, обвинявшейся в мошенничестве. Изучая кандидатуру Вебстера перед его назначением, Питт больше полагался на своего старого друга, которому не доводилось прежде выполнять расследования такого рода, чем на тех, кто мог бы сделать эту работу тщательно и беспристрастно.