Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Все это может быть правдой, что и заставляет вас сопротивляться реализации идей и расстановке приоритетов. В ответ на такие предложения вы, возможно, подсознательно говорите себе: «Составить список из трех самых приоритетных задач — это как раз то, что делают типичные, нетворческие лидеры. Доведение идей до реализации — не самая моя сильная черта, так что не стоит тратить на это много времени. К тому же люди наверняка решат, что я сошел с ума, если я сейчас развернусь на сто восемьдесят и стану действовать как обычный лидер».

Держа в мыслях эти доводы, взгляните на приведенные ниже предложения — возможно, они помогут вам предотвратить фиаско, порожденное эксцентричностью.

● Определите, какую цену вы готовы заплатить. Мы не раз слышали от эксцентричных лидеров: «Я не желаю подстраиваться и быть похожим на остальных. Я — это я!» Если вы относитесь к этому так же, вам следует спросить себя, насколько вы готовы поступиться своей непохожестью, чтобы достичь своих целей. Cогласились бы вы сосредоточиться на практической реализации немногих ключевых стратегий, если бы в ваших силах было превратить компанию из рыночного претендента в лидера рынка? Это может означать невозможность работать во внеурочные часы за запертой дверью или вести чудесные отвлеченные беседы с подчиненными, когда они приходят к вам с конкретными вопросами. Чтобы научиться управлять этим деструктором, необходимо в том числе смягчить те ваши качества и проявления, которые воспринимаются окружающими как чрезмерные, а потому вам нужно понять, оправданна ли такая жертва.

Спросите себя, в чем состоят ваши цели — как на уровне компании, так и на личном уровне — и какова вероятность достичь их в этой организации. Возможно, жертва чересчур велика, а шанс добиться своего слишком мал. Может быть, вы работаете в компании, культура которой никак не вяжется с вашим стилем руководства и управления. Одним компаниям нужны институциональные лидеры, другим — агенты изменений. Последняя роль лучше согласуется с эксцентричным складом ума, так что, если вдруг выяснится, что вы не на своем месте, вам просто следует двигаться дальше.

Если же вы чувствуете, что компания под вашим руководством способна на великие свершения, у вас может оказаться достаточно мотивации для того, чтобы в определенной степени поступиться какими-то своими особенностями.

● Соберите вокруг себя людей, способных воплощать ваши идеи. Этот совет может показаться очевидным, однако эксцентрики часто окружают себя теми, кто любит жонглировать идеями, но начинает скучать, когда необходимо приступать к их осуществлению. Единственным результатом становится отсутствие результатов.

Чтобы обойти эту ловушку, набирайте команду с прицелом на практическую реализацию идей. Если бы вам нужно было составить набор требований к такой команде, на первом месте стояло бы «умение переходить от идей к действиям». Набирая в непосредственное подчинение таких людей, которые в том или ином отношении являются полной вашей противоположностью, вы, возможно, будете чувствовать себя довольно странно. Скорее всего, вам было бы гораздо комфортнее с другими такими же любителями идей, как вы. Однако если вы хотите преуспеть в своей организации, то стиснете зубы и найдете себе сотрудников, которые с удовольствием доведут идею до ума, выведут ее в открытое море и применят все свои умения, чтобы поддерживать ее на плаву.

● Осознавайте разрыв между намерением и результатом. Как правило, эксцентричные лидеры вовсе не хотят вызвать у своих подчиненных полное замешательство относительно того, что же именно нужно делать прямо сейчас. Они не хотят прослыть несерьезными в вопросах руководства компанией. Они не хотят без конца фонтанировать идеями, не увидев, как хотя бы некоторые из этих идей приносят плоды.

Осознание разрыва между намерениями и тем, что происходит в жизни, может подтолкнуть эксцентричных лидеров к продуктивным переменам. Коуч способен указать на этот разрыв, продемонстрировав эксцентричному руководителю результаты обратной связи. Но даже если вы не работаете с коучем, вы можете сами выявить этот зазор, некоторое время записывая свои намерения и полученные результаты. Отметьте, чего вы пытались достичь, и выясните, чего в действительности добились, побеседовав с кем-либо из непосредственных подчиненных, которым вы доверяете. Пройдитесь по своим целям за прошедший год и проверьте, достигнуты ли они. Спросите у этого подчиненного (или еще у кого-либо в компании, кто, по вашему мнению, будет откровенен), как ваш стиль руководства воспринимается извне. Может оказаться, что вы видите себя творческим лидером, который своими интеллектуальными рассуждениями и культурой «открытости» вдохновляет и мотивирует окружающих, тогда как в глазах сотрудников вы — распыляющийся и не способный сосредоточиться лидер, даже самые лучшие затеи которого ни к чему не приводят.

Как правило, эксцентричные лидеры расцветают в творческой, ориентированной на идеи, постоянно меняющейся, гибкой среде — а такая среда обычно возникает в компаниях, занимающихся высокими технологиями, исследованиями, маркетингом, а также в развлекательной индустрии и там, где важен имидж. Если вы работаете в подобной культуре, то предложенные нами шаги не являются для вас настолько срочными, как для тех, кто трудится в более консервативном окружении. Однако чем более высокий пост вы занимаете и чем больше людей зависят от того, насколько последовательными являются ваши действия, тем выше вероятность того, что эксцентричность проявит себя как деструктор. Нечеткие приоритеты и неспособность воплощать свои идеи рано или поздно обрекает на провал любого лидера.

Этот деструктор является более неуловимым по сравнению с прочими. Скрытные руководители со стороны могут выглядеть совершенно здравомыслящими лидерами, людьми, искушенными в политических играх и прагматичными в своих целях. За этим фасадом, однако, кроется бессознательное двуличие. В ходе рабочих встреч такие руководители могут согласно кивать и говорить, что полностью поддерживают проект, а в личной беседе будут говорить о бессмысленности проекта и не предоставят никакой реальной поддержки. Они создают у своих сотрудников ожидания, которым не соответствуют, вызывая сиюминутное замешательство и чувство разочарования и порождая циничный настрой в долгосрочной перспективе.

Похоже ли это на вас? Если да, то вы сейчас, вероятно, говорите себе: «В нашей организации любой успешный руководитель ведет себя примерно так же». Это правда: в политизированной среде все мы склонны держать язык за зубами, чтобы ненароком не задеть обидчивого коллегу или не нажить врага в лице влиятельного начальника. Мы можем вести себя подчеркнуто нейтрально, хотя точно знаем, за какую сторону отдадим свой голос. Подчас намерение не раскрывать все свои карты по тому или иному насущному вопросу, пока не обозначили свою позицию все остальные, — это мудрая и даже, возможно, критически важная мера. Отличительная черта скрытного лидера, которая и обрекает его на провал, — он действует подобным образом снова и снова, превращая это в свою стратегию. Такое поведение является глубоко укоренившимся и рефлекторным. Все выглядит так, как будто бы личность скрытного лидера имеет две стороны — частную и публичную. У частной стороны есть свои личные интересы, которые зачастую расходятся с публичными действиями и декларациями.