Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

С ростом ответственности я чувствовал, как растет напряжение. Я не мог перестать думать о том, что, если я совершу ошибку, это может стоить компании миллионы долларов. Иногда мне приходилось принимать очень сложные решения, и меня чрезвычайно тревожило, что я не в состоянии проконтролировать каждый аспект этих решений. Поэтому я сосредотачивался на том, что мог контролировать. Я целыми днями репетировал свои презентации, чтобы быть уверенным в том, что они пройдут без запинки, и по три раза проверял все цифры в бюджете, чтобы убедиться в их правильности. Хуже всего, пожалуй, то, что я не передавал ответственность своим подчиненным. Я был убежден, что никто из них не станет уделять такое внимание всем аспектам задачи, как я, и мне казалось правильным заниматься этим самому.

На своей прежней работе я оказался настолько перегружен, что превратился в зануду. Сейчас я понимаю, что был не очень хорошим менеджером и тратил слишком много времени на задачи, с которыми могли бы справиться мои сотрудники, но я каким-то образом убедил себя, что, если я не позабочусь обо всех этих мелочах, случится что-нибудь ужасное. Мой начальник сообщил мне, что я уволен, потому что я не занимался развитием своих сотрудников, а другие команды жаловались, что моей группе нужна целая вечность, чтобы что-нибудь завершить.

Мне по-прежнему сложно отойти в сторону и осознать, что безупречность — не всегда достоинство. Это рефлекторная реакция, особенно когда от результата моей работы зависит много других вещей. Хотя мне трудно доверить другим людям заботу о тех или иных частностях, я сознаю, что меня ожидает новый провал, если я не перестану фиксироваться на каждой задаче, попадающей мне в руки.

У Джилл Барад, возглавлявшей копанию Mattel, не было столь навязчивой тяги к совершенству, как у Джона, однако была репутация чрезвычайно въедливого человека. Например, когда ей представляли альтернативные варианты продукции, она очень глубоко закапывалась в подробности отдельных характеристик продукта, и это давало подчиненным повод считать, что она занимается не своим делом. «Это очень серьезная проблема, — отметил один из бывших топ-менеджеров. — Неужели председатель совета директоров должен изучать каждый набросок дизайна?» Широко известна история о том, как Барад придралась к секретарю, который принес ей стакан воды: «Надеюсь, она не из-под крана!»

Такое внимание к деталям может быть в определенных ситуациях оправданным, но в качестве стиля управления оно создает дополнительную нагрузку для непосредственных подчиненных, поскольку они пытаются предугадать все возможные вопросы и реакции начальства. Нам доводилось сотрудничать с генеральным директором, который потратил много часов на то, чтобы подобрать картины для корпоративной приемной, издал приказ, регламентирующий допустимое расстояние между открытыми занавесками во всем офисе, и даже лично составлял меню для столовой руководства.

Разглядеть грань между ответственным подходом к выполнению работы и перфекционизмом зачастую довольно трудно. Этот деструктор, в отличие от ряда других, может долгое время присутствовать вне поля зрения без серьезных отрицательных последствий. На перфекционистов люди жалуются гораздо реже, чем, скажем, на самонадеянных или эмоционально неустойчивых лидеров. По этой причине вы можете и не подозревать, что что-то не в порядке, вплоть до того момента, когда ваша неспособность видеть картину целиком поднимется во весь рост и нанесет вам удар.

Вот некоторые признаки, позволяющие определить, способна ли склонность к перфекционизму в конце концов привести вас к фиаско (тест 10).

Перфекционисты часто отличаются придирчивостью. Мы знакомы с обладателями этого деструктора, которые просиживали дни и ночи над показателями последнего квартала или настаивали на том, чтобы их команда соблюдала какую-либо процедуру с точностью до последней запятой, хотя для всех было очевидно, что такая дотошность не имеет никакого смысла. Источником этих проявлений перфекционизма служат изначально здоровые побуждения, которые отвечают за правильное выполнение работы, однако они деформируются, когда люди не проводят различий между задачами и не управляют этими импульсами. Если вам нужен лидер-перфекционист, поищите человека, который корпит над мелочами, но при этом не замечает тенденций или крупных изменений на рынке. Вот еще несколько признаков и симптомов:

● Сложности с делегированием задач. Это наиболее очевидный симптом перфекционизма, хотя он может указывать также и на другие деструкторы. Чтобы определить, в перфекционизме ли дело, изучите причины, стоящие за этим симптомом. Перфекционисты всячески избегают делегирования потому, что хотят быть абсолютно уверены, что работа будет выполнена с такой же безукоризненностью, как если бы они делали ее сами. Они говорят себе: «Боб не будет так усердствовать, как я; Стефани не станет рассматривать ситуацию со всех точек зрения; Том не перепроверит цифры, полученные от Джоанны. Всем этим должен заняться я».

● Преобладание формы над функцией, стиля над содержанием. Это не означает, что обложка отчета для вас важнее самого отчета. Однако вы можете тратить слишком много времени на второстепенные задачи, убеждая самого себя в том, что «целое состоит из мелочей». Когда руководители поглощены вопросами формы и стиля, они производят впечатление поверхностных людей. У них есть силы и полномочия для того, чтобы преобразить всю организацию, а они вместо этого сосредоточены на изменении политики предоставления отпусков. Поскольку руководители вынуждены иметь дело со стратегическими задачами, обширными временными рамками и долгосрочными результатами, порой им доставляет удовольствие заняться такими вопросами, как расстановка стульев на встрече аналитиков, интерьер корпоративного самолета или цветовая схема годового отчета. Однако если подобные вопросы становятся их главной заботой, шансы на катастрофический исход стремительно вырастают.

● Дефицит внимания к сотрудникам. Несколько лет назад, когда был весьма популярен процессный подход, многие компании были озабочены составлением процессных карт и реинжинирингом процессов. На пике этой моды многие лидеры мудро отмечали: «Мы настолько увлеклись реинжинирингом процессов, что забыли о людях». Некоторые лидеры-перфекционисты так и застряли в паутине процессов; они тратят неимоверное количество времени и энергии на «шесть сигм», HR-регламенты и другие механистические вещи. Быть «процессным» человеком не обязательно плохо, однако, когда «процессность» снижает способность лидера налаживать взаимодействие с другими людьми в важных вопросах, это становится предвестником надвигающейся катастрофы. Люди гораздо более беспорядочны по сравнению с процессами — перепроектировать ущербный процесс заметно проще, чем иметь дело с недостатками своего подчиненного. Если вы сбегаете от людей и находите отдохновение в процессах, это признак того, что перфекционизм — ваш вероятный деструктор.