Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Если бы Отелло был генеральным директором Enron, а царь Эдип возглавлял WorldCom, они, вероятно, совершили бы те же ошибки, что Джефф Скиллинг и Берни Эбберс [5] Бернард Эбберс — бывший глава телекоммуникационной компании WorldCom, осужденный в 2005 г. на 25 лет тюремного заключения за масштабные фальсификации в финансовой отчетности компании, повлекшие за собой колоссальные убытки для инвесторов. — Прим. пер. . В обеих трагедиях — древней и современной — лидеров погубила самонадеянность. В форме чрезмерной гордости собой и преувеличенного представления о собственных достоинствах самонадеянность сплошь и рядом поражает лучших из лучших. Питательной средой для нее служат успех, уверенность в себе и самолюбие, и если любое из этих качеств присуще вам в избытке — берегитесь! Многих нынешних и бывших руководителей, таких как Гэри Вендт, Марта Стьюарт, Дёрк Ягер и Роберт Хортон [6] Гэри Вендт — генеральный директор GE Capital до 1998 г.; будучи чрезвычайно талантливым руководителем, отличался своенравием и несдержанностью, что и привело в конечном итоге к его отставке, хотя до этого его рассматривали как возможного преемника Джека Уэлча на посту генерального директора General Electric. Марта Стьюарт — основательница медиакомпании Martha Stewart Living Omnimedia Inc.; в 2004 г. была осуждена за махинации с ценными бумагами и провела 5 месяцев в тюрьме. Дёрк Ягер — с 1999 по 2000 г. генеральный директор Procter & Gamble, с 2000 г. директор компании Chiquita Brands International, которую обвиняли в финансировании и снабжении оружием ультраправых террористических группировок в Колумбии. Роберт Хортон — первый председатель совета директоров британской транспортной компании Railtrack; считается, что из-за политики руководства при реструктуризации железнодорожной отрасли в середине 1990-х гг. компания потеряла многих высококвалифицированных инженеров, что в долгосрочной перспективе привело к обострению проблем и росту рисков транспортной безопасности и в конечном итоге повлекло за собой расформирование компании. — Прим. пер. , окружающие описывали как людей самонадеянных, и этот образ внес свой вклад в их неудачи на высоких постах.

Поиск баланса между уверенностью и самоуверенностью — одна из труднейших задач на повестке дня лидера. Если вы собираетесь преуспеть как лидер, вам необходимо быть уверенным в своих силах. Если вы как лидер потерпели неудачу, возможно, вы оказались самоуверенны. Это очень упрощенный взгляд на самонадеянность, но он дает намек на тот фатальный порок, который присущ столь многим руководителям.

С точки зрения лидерства в организации самонадеянность — форма слепой веры в собственное мнение. В нормальных обстоятельствах разумный лидер в состоянии распознать те моменты, когда становится слишком упрямым, поглощенным одной идеей или самодовольным. К сожалению, нынешние лидеры в большинстве своем действуют в столь напряженной обстановке, что не замечают, как их действия вредят им самим и их компаниям. Им кажется, что они демонстрируют ту же проницательность и ту же целеустремленную прозорливость, которые помогли им занять их нынешнее выдающееся положение. Сопротивление, которое они встречают, представляется им беспричинным, а собственная позиция кажется неуязвимой.

Рискуете ли вы стать героем трагедии? Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы предлагаем взглянуть на истории нескольких реальных лидеров, с которыми мы имели дело и которые пали жертвой самонадеянности.

К сорока годам Линда вошла в состав высшего руководства одной из крупнейших глобальных компаний в мире. Она получила классическое образование: студенческие годы в Лиге плюща [7] Лига плюща — ассоциация восьми престижных частных американских университетов, обучение в которых рассматривается как признак принадлежности к элите. — Прим. пер. , степень MBA в Гарварде, несколько звездных лет в McKinsey — а затем быстро поднялась по ступеням карьерной лестницы в своей нынешней компании. Если бы вы спросили людей о том, какой она человек, вы неизбежно получили бы ответ: «Она — блистательная». И речь здесь не просто об интеллектуальных способностях. Линда мастерски решала деловые задачи, пробивалась сквозь информационные и словесные дебри и нацеливалась прямиком на верный ответ. Она была лидером в классическом смысле этого слова — напористым, решительным, с превосходным стратегическим мышлением. Рано или поздно ей суждено было стать генеральным директором — это был лишь вопрос времени.

Однако чем больше полномочий и влияния в организации она получала, тем более напористой становилась. Наступил момент, когда, по словам одного из ее прямых подчиненных, «Линда перестала справляться со своей самонадеянностью». Беседы с ней превратились в назидательные нотации с ее стороны, а ее встречи с командой стали трибуной, с которой она разносила в пух и прах идеи, не соответствующие ее точке зрения. Не то чтобы Линда как-то изменилась — в действительности она в слишком большой степени стала самой собой. Она по-прежнему выступала с потрясающими идеями, но это имело свою оборотную сторону. Она перестала считывать социальные сигналы. Она не замечала, что ее команда умолкает, когда она разглагольствует о новом излюбленном проекте. Медленно, но верно Линда теряла доверие и уважение коллег. Она обрела такую убежденность в собственной правоте, что не интересовалась другими точками зрения. Люди перестали обращаться к ней и не желали с ней работать. Она не только потеряла нескольких ценных подчиненных, ушедших в другие функциональные подразделения и команды, но и ввязалась в мелкие распри с другими высшими руководителями в борьбе за сферы влияния и ресурсы. Любой спор заканчивался тем, что другой руководитель произносил что-нибудь вроде «Ты ведешь себя как человек, который никогда не ошибается!» — на что Линда отвечала: «Разумеется — потому что я права».

Она была шокирована, когда генеральный директор вызвал ее к себе в кабинет и сообщил, что она не подходит для того, чтобы стать его преемником, и будет работать на своего нынешнего коллегу. Нельзя сказать, что она не получала никаких тревожных сигналов прежде: и генеральный директор, и другие старшие коллеги предупреждали ее о тех проблемах, к которым ведет ее излишне уверенная позиция. Линда заявила, что считала это всего-навсего советами наставников; она полагала, что ее значимый вклад в дело компании обеспечил ей неуязвимость.

Даже после того, как ее карьерный взлет завершился, Линда никак не могла поверить, что сама отправила свою карьеру под откос. Она упорно говорила, что это вопрос принципа, что она отстаивала то, в чем была убеждена, и что культура компании невосприимчива к сильным и жестким женщинам-руководителям. Хотя Линда признавала, что была «несколько нетерпима» к взглядам, идущим вразрез с ее собственными, она утверждала, что ее раздражала прежде всего «посредственность» и она лишь стремилась поднять планку целей для своих коллег.