Натан Ферр - Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Ответ прост: теория менеджмента была создана для решения проблем больших компаний, а не инновационных задач. Первые появились во время промышленной революции, когда экономика переходила из маленьких мастерских к бизнесу беспрецедентного размаха, производящему нефть, текстиль, машины, строившему железные дороги. Чтобы поезда приходили вовремя, а автомобилей было все больше, этим корпорациям нужен был новый человек – менеджер. Им нужны были менеджеры, чтобы планировать, координировать, рационализировать и оптимизировать операции в больших, сложных организациях. Появлялись бизнес-школы, чтобы натренированные в них управленческие кадры были эффективны в решении проблем больших корпораций, таких, как «Какие еще функции мы можем добавить?» или «Как нам снизить стоимость на 5 %?». Это проблемы низкой степени неопределенности, требующие пошаговых перемен существующего продукта или процесса.

Большинство стартапов и предпринимателей, напротив, пытаются запустить продукт, который носил бы подрывной характер. Они сталкиваются с проблемами высокой степени неопределенности, такими, как «Захотят ли клиенты пользоваться персональным компьютером?» (проблема запроса, когда-то решаемая Apple) и «Сможем ли мы сделать его достаточно простым, чтобы им пользовались дети?» (технологическая неопределенность). Или: «Будут ли люди покупать товары через Интернет?» (проблема запроса для Amazon.com) и «Сможем ли мы обеспечить недорогое и надежное решение?» (технологическая неопределенность Amazon.com). «Будут ли люди осуществлять платежи через Интернет?» (проблема запроса для PayPal) и «Смогут ли наши технологии обеспечить нужную им простоту и безопасность?».

И хотя эти фирмы успешно разрешили свои проблемы высокой неопределенности, бизнес-история полна провалов, причиной которых часто становился неправильный теоретический подход: они следовали управленческой теории бизнес-школ, созданных для урегулирования проблем с низкой степенью неопределенности, а не инновационных школ, необходимых для решения проблем с высоким уровнем неопределенности.

Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций. Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.

Первое и самое важное – руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке 2-2, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора. Вторая роль – поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.

Рисунок 2-2. Быть главным экспериментатором

В-третьих, лидер должен формировать широкие и глубокие навыки владения методом инноватора – это необходимо, чтобы убедиться, что организация в состоянии создавать инсайты, находить проблемы, которые требуют решения, быстро генерировать прототипы решений. Четвертая роль лидера – устранить барьеры, мешающие переменам, и наладить систему, упрощающую быстрые эксперименты для проверки гипотез команды и разрешения неопределенности на каждом шагу.

В традиционном менеджменте решения принимают руководители. Вы анализируете информацию и принимаете решение, которое повлияет на будущее вашей компании. В некотором роде вы пытаетесь предсказать будущее и в нем сделать компанию успешной. Для многих менеджеров в принятии решений и состоит смысл менеджмента, или управления.

Но когда вы действуете в условиях неопределенности, доступная информация выглядит слишком устрашающе или ее слишком мало, чтобы вы с какой-либо степенью уверенности могли предсказать будущее. Лучшее, что вы можете сделать, – угадать, и скорее ошибетесь, чем окажетесь правы. Но если вы не принимаете решения, какова же ваша роль как лидера инновационной команды?

Метод инноватора дает возможность эффективно принимать решения по поводу будущего, но прежде стоит определить для себя свою новую роль. Вам нужно научиться быть правым по-новому. Для Скотта Кука и Брэда Смита из Intuit это часто вопрос перепрограммирования нового сотрудника. «К сожалению, вам известно, как большие компании и их иерархи принимают решения, – говорит Кук. – Всегда готовы положиться на политику, PowerPoint и свои убеждения».

Чтобы исправить это, вам придется поменять точку зрения, как и где принимаются решения: к принятию решения должно вести появление лучшей идеи, подтвержденной на рынке, то есть это должны быть не голосующие за свои мнения начальники, а, по всей видимости, голосование ногами, в котором участвуют покупатели. Это противоречит тому, чему людей учили в бизнес-школах. Многие бизнес-лидеры были успешными благодаря анализу. Они считают себя принимающими решения, и их задача – отлично планировать и анализировать. Именно эти перемены мы пытаемся закрепить в Intuit {40} 40 Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г. .

Вместо того чтобы прекрасно строить планы и принимать важные решения, новых лидеров компании учат быть чемпионами по экспериментированию. Похожим образом основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин всегда придерживались мнения, что решения должны приниматься обширными данными экспериментов: в 2002 году они экспериментировали даже с абсолютно горизонтальной организационной структурой, исключавшей технических менеджеров. Но этот эксперимент продолжался всего несколько месяцев, пока слишком много народа не пошло напрямую к Пейджу с вопросами об отчетах о расходах и даже с межличностными и профессиональными разногласиями {41} 41 Garvin D. How Google Sold Its Engineers on Management // Harvard Business Review. 2013. December. . Но философия того, что даже высшее руководство Google должно подкреплять свои идеи данными, живет. Например, в какой-то момент Ларри Пейдж и Марисса Майер (бывший вице-президент Google, в настоящее время работает в Yahoo!) отстаивали идею развития крупного цифрового хранилища книг. Но вместо того чтобы просто воспользоваться своим положением и отдать распоряжение об исполнении, эти двое пошли так далеко, что, придавив 300-страничную книжку фанеркой, вручную фотографировали каждую страницу и прогоняли через распознающую символы программу, чтобы убедиться, что на оцифровку книги уйдет не больше 40 минут.