Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

4. Единые взгляды и ценности. Они обеспечивают интеграцию внутри компании, придают смысл ее существованию и обеспечивают преемственность власти. Таким образом, в формировании доверительной обстановки важнейшую роль играют лидеры с ярко выраженной I-функцией, хорошие интеграторы. Подбирая подходящих людей, обучаясь сами и обучая своих коллег проводить совещания и принимать решения в атмосфере взаимного уважения, эти лидеры создают в организации соответствующую культуру. Они обеспечивают правильное распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений и заботятся о выработке единых взглядов и ценностей.

ХОРОШИЙ ЛИДЕР

Основываясь на опыте работы с множеством руководителей по всему миру, Адизес сформулировал перечень свойств, присущих большинству хороших лидеров.

1. Лидер способен действовать сознательно и в то же время осознанно: он понимает, что делает, а также представляет последствия своих действий и осознает их значение.

2. Хороший лидер обладает разносторонними способностями: в его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Лидер с прочерками обречен на неправильное управление, поскольку имеет пробелы в необходимых знаниях.

3. Лидер знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность. Адекватность – неотъемлемое свойство любого лидера.

4. Лидер способен признать и оценить сильные и слабые стороны других людей. Это тоже составляющая адекватности.

5. Лидер умеет сохранять спокойствие в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим лидером, нужно уметь сдерживаться, когда вспыхивает конфликт, и возражать, не обижая. Никогда нельзя относиться к своему противнику неуважительно.

6. Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становится средством обучения. Обязанность лидера – обуздать конфликт и придать ему конструктивный характер.

Эта книга великолепна – в коротком обзоре мне не удалось охватить даже небольшую часть изложенных в ней мыслей. Она написана простым и ясным языком и изобилует умными советами и примерами из широчайшей личной практики доктора Адизеса. Книга принесет практическую пользу как руководителям, которые обдумывают реструктуризацию компании, так и менеджерам среднего звена, ищущим контакт с коллегами, и даже рядовым сотрудникам, которые не собираются оставаться таковыми всегда.

Оригинальное название:Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership.

Достоинства:Учебник для коучей, который может быть интересен каждому.

Недостатки:Изменения и дополнения поздних изданий разбалансировали структуру книги.

Издатель на русском языке:«Альпина Паблишер»

Время прочтения:4–5 часов

Уровень:Продвинутый

Оценка:8,5/10

Спорт и бизнес объединяют не только стремление к первенству любой ценой, склонность к нарушению правил (пока никто не видит) и заоблачные доходы не всегда самых эффективных «звезд». В своей книге-бестселлере «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» знаменитый британский автогонщик и бизнес-коуч, баронет сэр Джон Уитмор объясняет, как важно для руководителя стать хорошим тренером.

Заголовок книги может ввести в заблуждение. В оригинале она называется Coaching for Performance (что можно перевести как «Коучинг ради эффективности»), и под внутренней силой лидера подразумевается его способность раскрыть и развить потенциал своих сотрудников.

СТАТЬ ТРЕНЕРОМ

Отличить хорошего педагога от посредственного, если знание предмета у них примерно одинаковое, несложно. Средний преподаватель «читает» свой курс, а затем на практических занятиях проверяет, насколько подробно слушатели запомнили его лекции. Хороший преподаватель стремится вовлечь аудиторию через непосредственное включение в общение. И речь здесь не о формальных риторических вопросах, на которые сам лектор обычно и отвечает, а о последовательном стимулировании заинтересованности публики. Именно педагоги, умеющие создавать диалог со слушателями, заставляющие их думать, обычно становятся «любимыми учителями», которых вспоминают добрым словом десятилетия спустя. И лучшим комплиментом таким учителям становится фраза: «Он привил мне любовь к своему предмету».

Здесь нужно оговориться. Поддерживать уже существующий интерес к теме вполне возможно и через лекции, но, чтобы вызвать его, необходимо обладать целым набором редких талантов, в частности артистизмом и даром рассказчика. Лекторы-артисты встречаются, и вы наверняка сами сразу же вспомните несколько имен, но обычно они быстро становятся высокооплачиваемыми гастролерами и «собирают стадионы». Для повседневной работы необходимо применять методы, не требующие врожденных способностей.

Уитмор определяет коучинг как помощь в достижении максимальной эффективности через раскрытие потенциала человека. Это не обучение в буквальном смысле слова, а стимулирование к развитию. И чтобы стать коучем, не нужно иметь особого таланта – это умение, которое можно освоить.

ПОМОЧЬ ПОНЯТЬ

Главными составляющими коучинга Уитмор считает формирование осознанности и ответственности.

Осознанность – это умение совершенствоваться без принуждения, благодаря ясному пониманию необходимости становиться лучше. Это понимание часто приходит слишком поздно. Большинству в юности родители говорят что-то вроде: «Ты сам должен понимать, что тебе нужно учиться», но действительно сознают это, а тем более принимают к действию совсем немногие.

Для того чтобы пробудить осознанность, требуется повышать уверенность человека в собственных силах, в его способности развиваться. В ходе коучинга ученик должен учиться полагаться на себя. Постепенно он сможет сам поддерживать у себя необходимый уровень осознанности. Самообучение со временем становится привычкой.

Умение и готовность брать на себя ответственность – еще одно важнейшее свойство, которое можно развивать с помощью коучинга. В основе выработки ответственности лежит предоставление ученику возможности самостоятельно принимать решения, делать выбор. До тех пор, пока исполнитель ограничивается выполнением полученных директив, он неизбежно возлагает ответственность на того, кто дал ему эти указания. И от того, что вы десять раз скажете человеку, что он за что-то отвечает, он не станет более ответственным. В случае провала он будет испытывать чувство вины, страх, но ответственность возникает только вследствие принятия самостоятельного решения.