Ник Пилинг - Искусство переговоров. Что лучшие переговорщики знают, делают и говорят

часто содержит невольный намек, способный помочь вам сформулировать свое предложение.

Намеки – это подсказки, как относиться к будущим предложениям или действовать в дальнейшем. Свои намеки необходимо продумывать не менее тщательно, чем свои конкретные предложения.

Всегда будьте готовы уловить намеки, которые может послать вам оппонент. Часто они могут быть неосознанными и поэтому не содержать явной подсказки «а вот здесь есть намек». Уловив намек, проанализируйте, что он может дать вам. Вот несколько примеров намеков и того, как их можно истолковать.

Намек:«У меня было множество проблем с прежним поставщиком услуг».

Анализ.Возможно, для вашего оппонента качество услуг важнее цены, и в вашем предложении он высоко оценит все, что способно уменьшить риск из-за низкого качества услуг (например, пункт о штрафах). Подчеркните свою безупречную репутацию и сошлитесь на отзывы клиентов.

Намек:«Цена может быть не самым важным фактором».

Анализ.Прекрасно! Немедленно постарайтесь выяснить, что для вашего оппонента важнее всего, и сделайте свое предложение привлекательным для него, то есть думайте, как отстоять цену, уступив в более важной для оппонента области.

Намек:«У меня сейчас очень много дел».

Анализ.Оппонент очень хорошо примет все, что может ускорить процесс покупки или продажи. Не тратьте его времени на долгие обсуждения или разговоры на общие темы. Не заставляйте его читать множество бумаг. Не ждите его звонков, бо́льшую часть работы вам, возможно, придется проделать самому.

Намек:«Как скоро вы можете начать поставки?»

Анализ.Оппонента поджимает время, поэтому постарайтесь понять, насколько сильно оно его поджимает и чем это обстоятельство является для вас: преимуществом или недостатком. Действуйте соответственно.

Намек:«Как давно вы в бизнесе?»

Анализ.Ваш оппонент заботится о долгосрочной поддержке. Если вы можете предложить гарантии, подписанные независимой страховой компанией, они будут хорошо приняты. Вероятно, ваш оппонент не любит риска, поэтому хорошо примет любое предложение, уменьшающее риск.

Намек:«Много ли у вас других дел?»

Анализ.Ваш оппонент боится, что торг может затянуться.

В вашем распоряжении три критерия.

1. Никогда не забывайте о точках отказа от заключения сделки.

2. Всегда сравнивайте предлагаемую сделку с вашим сценарием действий в случае отказа.

3. Никогда не теряйте из виду возможные финансовые недостатки сделки.

Переговоры обычно приходится вести в рамках контекста заранее продуманных точек отказа. Хотя эти заранее намеченные точки отказа не учитывают возможных изменений ваших взглядов в процессе переговоров, они дают существенную защиту от невыгодной сделки. Если вам предлагают сделку, которая подпадает под заранее намеченные вами условия отказа, но вы чувствуете, что лучше принять ее, чем отказаться, приостановите переговоры и представьте предложение на рассмотрение ваших акционеров.

Если не наметить заранее точек отказа, вы вполне можете увлечься состязательностью переговоров и в азарте заключить сделку, от которой лучше было бы отказаться. Указанные выше пункты 2 и 3 помогут вам избежать этой опасности.

Необходимость сравнивать предлагаемую сделку со сценарием действий в случае отказа от нее не должна удивлять: от сделки следует отказаться, если она хуже других возможных исходов.

Пункт 3 о необходимости не забывать о возможных финансовых недостатках сделки гораздо тоньше, и руководствоваться им труднее. Определить точную ценность сделки для покупателя или продавца часто очень трудно. Вот некоторые из тонкостей.

• Есть ли в сделке элементы риска (например, предложение фиксированной цены в контракте на строительство), и как вы оцениваете их в денежном отношении?

• Есть ли затруднения в движении денежных средств, и как вы оцениваете их?

• Если речь идет о долгосрочной сделке, как вы представляете себе скидки на последующие годы?

• Если вы идете на сделку отчасти в надежде на дальнейшее сотрудничество, как вы оцениваете возможности будущих прибылей?

• Многие нефинансовые аспекты, например сроки, сильно влияют на финансовую сторону. Как вы оцениваете эти дополнительные затраты?

• Если вам приходится предложить гарантии, возмещения, штрафные санкции и т. п., как вы намерены обезопасить себя от них, а если вы идете на риск, как вы его оцениваете? Это особенно трудно, поскольку вероятность случаев, когда от вас потребуются, например, возмещения, может быть очень малой, зато само возмещение может оказаться очень большим.

• Как высоко вы оцениваете нефинансовые приобретения, например согласие числиться вашим показательным клиентом?

Мой прежний работодатель видел в этих финансовых вопросах такое опасное минное поле, что требовал включения бухгалтера в мою переговорную команду на всех важных переговорах. Если вы не в состоянии обеспечить себе квалифицированную финансовую поддержку непосредственно на переговорах, вам придется периодически брать тайм-аут для обсуждения финансовых вопросов со специалистами в вашей организации.

Невыгодные сделки столь вредоносны, что в сомнительных случаях лучше отказываться от них.

Например, если вы продаете свою компанию, вы можете назвать сумму активов плюс 15-кратную величину годовой прибыли, указывая, что покупатель, вероятно, сможет существенно увеличить прибыль, снизив затраты за счет рационализации или благодаря новым инвестициям, усиливающим портфель продукции. Это вовлечет вас в обсуждение потенциала вашей компании – того, насколько можно повысить ваши текущие прибыли, и заинтересовать так еще больше покупателя.

Подобным образом, если вы хотите провести аналогии или сравнения с другими конкурентами, вам придется подыскать цифры о других компаниях, способные приукрасить вашу позицию.

Тщательная подготовка к переговорам таит в себе некоторую опасность – на этапе согласования вы, естественно, будете чувствовать себя более уверенно лишь в том случае, если процесс пойдет в рамках продуманных сценариев. Эти рамки во многих случаях могут стать тесными, и вы должны быть готовы мыслить вне этих рамок.