Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Колебания выручки могут многое сказать о состоянии компании. Особенно если вы ясно понимаете, какой вклад в рост выручки внесла инфляция и насколько бизнес прирос в выручке за счет эффективной работы. В одной из компаний, где я работал, финансисты четко разделяли прирост оборота за счет роста цен, открытия новых точек (это было сетевое предприятие общественного питания) и повышения эффективности. В результате стало очевидно, что, несмотря на видимый рост рублевых продаж, эффективность коммерческой работы снижается, – очищенная от инфляционной составляющей и показателей экстенсивного роста выручка (выручка like-for-like) оказалась меньше, чем год назад.

К динамике рублевой выручки хорошо присовокупить, если это возможно, показатели изменения продаж в натуральном выражении (тонны, квадратные метры, штуки, SKU [2] Stock Keeping Unit ( англ. ) идентификатор товарной позиции, единица учетов запаса, используется для отслеживания статистики по реализованным товарам или услугам. Прим. ред. ).

Маржинальность продаж и динамика маржинальности

В России очень мало по-настоящему эффективных компаний, способных реализовывать стратегию лидерства по издержкам.

Средние издержки российских компаний велики, как и доля постоянных затрат в общих издержках. А потому динамика маржинальности продаж чрезвычайно важна для любого бизнеса.

Эффективное управление ценообразованием и продуктовым портфелем, приводящее к росту маржинальности продаж, – задача любого управленца.

Представьте себе бизнес со следующими финансовыми показателями.

А теперь представьте, что за счет структуры продаж или работы с себестоимостью бизнесу удалось, сохранив выручку и уровень постоянных затрат, увеличить маржинальность продаж на один процентный пункт, с 40 до 41 %.

Как мы видим, увеличение маржинальной прибыли на 1 % привело к росту чистой прибыли на 10 %. Из всех способов улучшить финансовое состояние компании (например, в кризис) самый эффективный – не борьба с лишними издержками, а повышение маржи, поскольку повышение маржинальности продаж, как правило, оказывает большое влияние на итоговый финансовый результат. Если бы в данном случае топ-менеджеры компании вместо повышения маржинальности продаж на 1 % снизили бы на 1 % издержки, то чистая прибыль выросла бы только на 3000 рублей. Повышение маржинальности на 1 % эквивалентно снижению постоянных затрат на 3,3 %.

В России очень мало рынков, участники которых располагают доступом к информации об общем объеме рынка и долях его основных игроков. Как правило, руководство компаний на таких рынках вынуждено довольствоваться приблизительными оценками, скудными фактическими сведениями, собранными бессистемно, и суждениями экспертов рынка. Это приводит к принятию управленческих решений вслепую. Рыночные стратегии лидера рынка, середняка или аутсайдера очень разные, и для выбора правильного пути стратегического развития крайне важно отталкиваться от достоверной информации о рынке и положении компании на нем.

Опыт показывает, что в действительности собрать системную информацию о рынке не так трудно, как принято считать. Есть компании, которые проводят такие исследования, и в большинстве случаев при правильном и системном подходе за 1–2 месяца удается составить достаточно точную карту рынка, определить доли ключевых игроков и выявить основные тренды. Получить представление о рынке можно также через мониторинг ряда маркетинговых показателей, которые, если собирать их системно и регулярно, создадут хорошую основу для принятия управленческих решений.

Вот некоторые из маркетинговых показателей:

• динамика АКБ (активной клиентской базы), прирост или падение числа активных клиентов;

• средняя маржинальность одного клиента;

• объем выручки с одного клиента в месяц, квартал и год;

• объем маржинальной прибыли на одного клиента;

• продажи на душу населения в регионе;

• маржинальная прибыль с одного продукта в месяц, квартал и год;

• выручка с одного продукта;

• динамика продаж по различным каналам сбыта;

• средние наценки в различных каналах сбыта;

• показатели удовлетворенности клиентов;

• доля новинок в выручке и маржинальной прибыли;

• доля рынка;

• известность торговых марок;

• индекс удовлетворенности покупателей;

• NPS (Net Promoter Score) индекс потребительской приверженности товару или бренду.

Этот набор маркетинговых показателей неполон, он будет уникальным для каждой отрасли и для каждой компании. Но их регулярный и тщательный мониторинг не менее важен для бизнеса, чем мониторинг финансовых результатов. Они не только позволят констатировать финансовый результат, но и помогут определить причины его получения.

Бизнес делают не станки и не компьютеры. Бизнес делают люди. Для подавляющего большинства бизнесов люди – основной актив. Однако в России все еще много компаний, которые внимательно следят за финансовыми показателями или предотвращают злоупотребления в закупках, но не обращают никакого внимания на то, что творится в душах и головах тех, кто обеспечивает им те самые финансовые показатели.

Набор HR-показателей для предприятия розничной торговли, производства металлических труб или консалтинговой компании будет разным.

Однако есть и универсальные показатели, не зависящие от специфики деятельности бизнеса.

Например:

• удовлетворенность персонала;

• средний балл профессиональной аттестации;

• текучесть кадров;

• средний срок закрытия вакансий;

• доля принятых на работу сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

• корреляция между динамикой среднего дохода персонала и динамикой дохода бизнеса;

• доля ФОТ в выручке;

• выручка на одного работника;

• выручка на одного работника выбранного отдела (например, отдела продаж).

Как и в случае с маркетингом, этот список далеко не полон. HR-директор должен сформировать и утвердить у генерального директора список важных для данной компании и данной отрасли показателей, мониторинг которых должен осуществляться на регулярной основе. Но важность HR-показателей нельзя преуменьшать, по значимости для целей бизнеса они не уступают финансовым.

Если компания сама производит свои продукты, ведет логистическую работу, оказывает услуги, использует нетрадиционные виды привлечения клиентов и так далее, она может вооружиться показателями, отражающими эффективность этих видов деятельности. Только комплексная система метрик, охватывающих важнейшие бизнес-процессы, делает бизнес управляемым.