Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Он показывает на стол рядом с отгрузочными доками. «Видишь стол вон там?»

Я киваю, но стараюсь заметно посмотреть на часы: 16:45.

Не обращая внимания на мое нетерпение, он продолжает: «Позволь мне рассказать тебе историю. Десятилетия назад жил-был человек по имени Марк. Он был управляющим первого производственного участка здесь, прямо вот за тем столом. В тех стеллажах хранились папки поступающих заданий. Не удивительно ли, что эти папки и сейчас выглядят так же?

В любом случае, – продолжает он, – однажды я увидел, как Марк берет папку, чтобы начать выполнять какую-то задачу. Я спросил его: «По какой причине ты выбрал именно эту задачу, а не другие?»

И знаешь, что он мне ответил? Он сказал: «Это работа, для которой именно этот производственный участок важнее всего. И мы уже открыты».

Он качает головой. «Я с трудом мог в это поверить. Я сказал ему: «Твоя станция – первая в цепи из двадцати операций. Ты не задумываешься о том, работают ли другие девятнадцать?» А он ответил: «Ну что ж, нет. Именно так мы делали предыдущие двадцать лет».

Он смеется. «Я сказал ему, что это отличная причина, чтобы выбрать, с чего начать. Он просто поддерживает свою станцию занятой. Но теперь, конечно, все знают, что нельзя планировать рабочий процесс, исходя из доступности только первой станции. Напротив, мы все отталкиваемся от того, насколько быстро все вместе смогут выполнить задачу, то есть насколько быстро мы сможем пройти через узкое горлышко бутылки».

Я молча глазею на него.

Он продолжает: «Из-за того, как Марк руководил процессом, завод продолжал погрязать в узком бутылочном горлышке, и ничего никогда не доделывалось в срок. Каждый день был каким-то чрезвычайным происшествием. Годами мы были лучшими клиентами нашей аэрокомпании-перевозчика, потому что нам постоянно нужно было как можно скорее переправлять продукцию разозленным заказчикам».

Он делает паузу и затем с нажимом говорит: «Элайя М. Голдратт, который создал теорию ограничений, показал нам, что любые усовершенствования, осуществляемые где-либо, кроме как не в зоне бутылочного горлышка, – это иллюзия. Поразительно, но это правда! Любое улучшение, которое делается в зоне после горлышка, – бесполезно, потому что сам вход будет по-прежнему застопорен, и другая зона будет просто ждать, пока рабочие задачи пройдут сложный загруженный участок. И любые улучшения, реализуемые до горлышка, только ухудшают ситуацию, еще больше нагружая сложный участок».

Он продолжает: «В нашем случае нашим бутылочным горлышком была плавильная печь, прямо как в романе Голдратта «Цель». Также у нас были сушильные камеры для краски, которые позже превратились в ограничения. На время мы заморозили выполнение новых задач, и в это время здесь не было видно абсолютно ничего, потому что все погрязло под огромными кучами незавершенной продукции. Даже отсюда ничего не было видно!»

Против воли я смеюсь вместе с ним. Понятно, что мы смотрим из будущего, но я не могу представить себе Марка, для которого это было неочевидным. «Слушай, спасибо за урок истории. Но я это все уже изучал в бизнес-школе. Я не вижу, как это может относиться к отделу IT-сопровождения. Работа IT-отдела не похожа на работу завода».

«Что, серьезно? – Он оборачивается ко мне, сильно нахмуренный. – Попробую угадать. Ты собираешь сказать, что IT – это работа мозга и она требует квалифицированных сотрудников. Поэтому там нет места стандартизации, задокументированным рабочим процедурам и всей этой «твердости и дисциплине», которая так тебе дорога».

Я сержусь. Я не понимаю, пытается ли он убедить меня в чем-то, что я и так знаю, или же пытается заставить меня прийти к противоречивому заключению. «Если ты считаешь, что твоему отделу нечему поучиться на заводской практике, ты ошибаешься. Очень сильно ошибаешься, – говорит он. – Твоя работа как вице-президента отдела IT-сопровождения состоит в том, чтобы наладить быстрый, отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности для бизнеса, минимизируя влияние и разрушения от незапланированной работы, чтобы вы могли предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный IT-сервис».

Слушая его, я раздумываю, а не надо ли мне это записать.

Он хорошо меня изучил. «Что ж, я вижу, что пока не время для такой дискуссии. До того как ты лучше поймешь, что же такое работа, любой разговор насчет контроля над ней будет для тебя просто пустым. Это как разговаривать об акробатике с тем, кто не верит в гравитацию.

Смею тебя заверить, однако, – говорит он, указывая все на тот же стол, – чтобы добиться того, что ты хочешь, тебе просто необходимо понять, каков твой личный эквивалент этого стола. Ты должен понять, как контролировать рабочий процесс в отделе сопровождения и, что более важно, убедиться, что твои наиболее ограниченные ресурсы выполняют только ту работу, которая служит всей системе, а не складу.

Когда ты это выяснишь, юный Билл, ты сможешь осознать Три Пути, – говорит он. – Первый Путь помогает нам понять, как наладить быстрый поток работы, соединяющий отдел разработки и IT-сопровождения, потому что именно он лежит между бизнесом и клиентами. Второй Путь показывает нам, как сократить и усилить цикл обратной связи, чтобы можно было сразу фиксировать качество и избегать ненужных переделок. И Третий Путь показывает нам, как создать культуру постоянного эксперимента, как учиться на ошибках и понять, что повторение и практика – это то, что ведет к настоящему мастерству».

Хотя сейчас его речь стала похожа на речь Мастера Шифу из мультика «Кунг-Фу Панда», я внимательно слушаю. Необходимость твердости, дисциплины, а также постоянной практики и вознаграждения за способности – вот те важные уроки, которые я вынес из службы на флоте. Жизни моих людей зависели от этого там, а моя работа зависит от этого здесь. Создание такого рода предсказуемости и гладкости процесса – вот какова моя главная цель при работе с группой IT-сопровождения.

Эрик протягивает мне листок бумаги, на котором написан мобильный номер. «Помни, есть всего четыре типа работы. Ты назвал бизнес-проекты как один из них. Когда поймешь, какие оставшиеся три, позвони мне».

Он достает ключи от машины из кармана и спрашивает: «Подбросить тебя обратно до офиса?»

Когда я, в конце концов, добираюсь обратно до своего кабинета, на часах 17:10. Я захожу на почту, чтобы проверить сообщения. Но не могу сконцентрироваться.

Последний час с Эриком прошел так, будто я был в параллельной вселенной. Или как будто меня заставили посмотреть психоделический фильм, когда я был под наркотиками.

Что имел в виду Эрик, говоря, что существует четыре типа работы?